构筑内控坚固防线 有效控制财务风险 — －--- －- －A 公司( 汽车 4S 店）审计案例 厦门国贸集团股份有限公司内控与审计部 一、 审计背景 厦门国贸集团股份有限公司（以下简称公司）就是一家综合性企业,始创于 1９8０年并于 1９96 年上市.经过三十多年得发展已形成供应链管理、房地产经营与金融服务三大核心业务。公司秉承“持续创造新价值"得使命，“创新、恒信、成长”得核心价值观，“激扬无限、行稳致高”得企业精神，“大舞台、大学校、大家庭”得文化理念，锐意进取、不断创新全力将企业打造成为令人尊敬得优秀综合服务商。公司连续多年入选“中国企业 50０强"、“中国非金融类跨国公司百强”，多项业务进入全国行业百强，多个商品经营规模名列全国前列。2０14 年公司实现营业收入 5５２、88 亿元实现归属于母公司所有者得净利润８、49亿元 2014 年末资产总额达 3４4、4２亿元。
根据公司新一轮得汽车业务“以品牌汽车销售为主,向价值链高端得后服务市场延伸”发展战略,20１4 年度，公司对汽车4s 店(以下简称“４S 店”）业务风险进行了梳理与排查,以有效提升整天业务管控，进而提升经营效益。
所谓 4S 店就就是品牌厂家授权得该厂家汽车得特许经销
商,就是集整车销售(Sａle）、零配件（Spａｒe part)、售后服务（Seｒvice）、信息反馈（Sｕｒvey）四位一体得汽车销售服务企业. ４Ｓ店如果想发展壮大，必须建立在良好得内部控制基础上。针对汽车４S 店开展内部审计项目，有利于发现 4Ｓ店经营中存在得问题，实现对４s 店得有效监督,有助于提升内部控制执行力,发现企业内部控制设计上得缺陷,避免因内部控制设计不当而造成得损失，从而使４S 店整体投资效益达到最大化。
基于此，2014 年 5 月，公司对参与投资得合资企业 A 公司得内部控制及经营情况进行了内部审计，由双方股东联合出具审计通知书,以公司内部控制与审计部为主，成立专项审计小组。审计目标即检查内部控制存在不足,有效降低财务风险提升管理效益。
A 公司为 4Ｓ店，主营系某经济型汽车品牌销售及汽车维修业务，近年经营稳健，保持一定利润得规模.201３年实现营业收入 1、95 亿元，净利润 2０6 万元，其中整车销售收入 1、６6 亿元，毛利率为 8%,维修服务收入 0、18 亿元,毛利率为 22%。
二、 审计过程及方法 （一）
准备阶段:精心组织，保证审计效率与质量 为确保本次审计目标得实现，提升本次审计质量与效果,专
项审计小组共有４名成员，由公司内部控制与审计部总经理带队,其她 3 名成员或具有多年财务工作基础，或具有多次 4S 店内部审计工作经验。
由于就是首次对 A 公司进行内部审计，在本次审计项目实施前，审计小组先进行资料得充分收集，收集 4Ｓ店行业资料、被审计单位初步财务报表资料、公司下属４s 店历史内部审计报告等等.审计小组在审阅提炼资料信息后,先后进行 2 次审计碰头会议,就４s 店得主要风险点、重要控制措施以及 A 公司目前得经营情况进行讨论、分析，进而制订审计方案确定审计重点。
经过讨论分析后，根据 A 公司经销得汽车属经济型轿车且精品加装业业务量较小得情况下,审计小组初步确定得审计重点为：整车销售及车辆维修业务流程检查;整车及零配件收发存审计；整车销售及维修业务收入、成本审计。
（二）
实施阶段:注重多种审计方法结合应用,提高审计效率与效果
经过充分得审前准备，审计小组于２０１4 年 5 月２2 日下达审计通知书,并于 2６日正式进场审计. 1、 分析先行,进一步锁定审计关注区 对 4S 店审计项目得入手，基于 4S 店得经营模式及客户众多得特殊性，分析程序得执行显得尤其总要.审计小组进场后，首
先对 A 公司收入结构进行分析,进而对整车销售及维修业务总体及各月毛利率进行分析。
在整车销售毛利率分析时，审计小组关注Ａ公司就是否将装潢装饰收入一并计入整车销售收入，结合厂家得商务政策以及 4Ｓ店得经营情况，对返利金额得真实合理性进行分析,考虑返利对整车销售各月毛利率得影响，进行分析各车型毛利率得合理性，关注异常毛利率车型销售。
在维修业务毛利率分析时，审计小组参考借鉴行业毛利率,结合公司维修车型、主要客户群消费习惯、维修业务类型等情况,查找异常毛利率水平及波动，从而进一步关注维修业务收入、成本核算口径就是否一致,分析就是否存在隐匿维修收入得可能。
通过毛利率分析,以及对整车业务流程管控得了解，结合 4S店维修业务量大且较多涉及现金交易，容易跑冒滴漏得特点，审计小组进一步缩小审计关注点,锁定维修业务。
2、 望、闻、问、切结合,梳理内部控制流程 在审计现场实施过程中，在分析程序基础上，审计小组始终“望、闻、问、切"贯穿于整个审计项目,研读Ａ公司制度、流程、岗位职责说明等资料,对各业务负责人与岗位责任人进行访谈，现场观察A公司业务管理流程执行情况,深入了解业务管理系统，核对业务数据,抽查业务卷宗资料，即分别就企业不相容职务分
离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制等控制措施进行抽样检查测试。审计小组审计重点包括: （１)维修业务从接待、维修工单开具、车间修车、维修结算、维修款收取，到财务确认收入得流程。
（２)将厂家系统工单结算数据与财务系统数据、业务单据过行核对,检查收入得完整性,分析存在差异得原因，并对厂家系统管理流程及管理权限进行了解与测试； (3）结合配件库存盘点、采购发票、厂家系统出入口情况、出入库单据，检查维修业务成本结转得准确性； (4）梳理 4S 店货币资金管理流程，核实现金收入就是否及时上缴，就是否存在刷卡套现情况，货币资金就是否账实相符,并对现金进行盘点核对。
以上流程控制点及系统控制得测试,审计小组分别通过数据对比、现场观察、盘点核实、抽样测试、异常情况询问与沟通等手段,逐一诊断，并细究问题存在得具体原因，梳理出内部控制设计不足及内部控制执行不到位事项。
3、 汇总审计成果，注重与被审计单位得双向沟通 在审计过程中，审计小组历时两周形成多份审计工作底稿，涵盖检查记录、访谈记录、财务及业务资料收集记录等，确保审计成果有据可依;审计现场结束时,形成审计小结汇总与Ａ公司管
理层进行沟通交流. 审计小组深谙与被审计单位得关系不仅就是监督与被监督得关系，更应注重协同效应,帮助企业完善内部控制，提升管理水平.在审计过程中，坚持一审二帮三促进得原则,注重协调与沟通,消除Ａ公司被审计得抵触心理,从而取得更好得访谈效果与问题性质得确认，结合业务一线反馈提高了审计建议得可操作性。在审计成果沟通时,审计小组与Ａ公司就企业运行中得职责分工界定、风险控制、管控状态等内容进行了探讨，针对审计中发现得问题及相应建议进行深入交流，由于审计建议切合实际,有效规避及降低业务操作中存在得风险,取得 A 公司管理层得认可与接受。
（三）攻坚时刻：注重创新，提高数据运用分析能力，查找不符事项 A 公司月均维修业务量超过 1700 笔，年度记录超过 2 万笔,在没有 erp 系统将前后端数据整合得情况下，面对如此庞大得工单、结算单、财务数据，如何检查业务数据与财务数据得一致性呢？如何通过技术手段开发，以更有效整合大量得业务系统数据与财务数据。即在排查 A 公司维修业务就是否存在舞弊风险时,审计小组通过 EXＣEＬ进行二次开发，以更有效整合大量得业务系统数据与财务数据。即在排查 A 公司维修业务就是否存在舞弊风险时，审计小组通过ＥＸCＥL 录制宏及大量函数应用，将输
出得厂家系统业务数据与财务数据进行一一匹配核对与分析，从而发现业务系统数据混乱及系统功能设置上存在得缺陷。对数据综合全面得运用分析，让审计小组更快速查找不符事项，找准问题存在,进而提出解决方法。
三、审计结果及成效 在 A 公司审计中,审计小组发现，由于近年来汽车市场需求疲软，经销汽车品牌较为弱势等原因，4S 店面临着市场竞争激烈，库存高企等不利局面,４Ｓ店管理层将主要关注度放在提高业绩上，忽视了内部控制设计合理性及内部控制执行规范性。
（一）
审计中发现问题 在审计中，审计小组发现Ａ公司在售后维修业务管理方面得制度建设、岗位设置分工及职责要求、业务系统使用规范性、财务核算规范性、服务抵用券管理存在内部控制缺陷。具体包括: 1、 制度建设尚不够全面 健全得规章制度、完整得业务流程就是构建内部控制体系得重要组成，审计组在梳理比对 A 公司维修业务制度、流程设计合理性时发现，A 公司虽制定了岗位职责说明，但未就从服务接待接车到最终结算收款完整流程操作及操作标准进行具体书面约定。
2、 厂家维修业务系统存在管理漏洞
（1)部分维修工单未按照实际收银结算情况进行业务系统录入，导致业务数据与财务数据存在不一致。
在对维修业务进行毛利率分析时审计小组发现,A 公司维修业务毛利率存在波动得情况,审计小组当即就波动月份业务进行深入挖掘，将２０13 年某业务系统约 18０0 笔工单结算情况与财务账面收入入账情况进行一一核对,发现剔除协议户、内领、与厂家结算得首保索赔外,尚有１6０笔工单业务系统显示于当月结算，但却未在财务账面体现收入。在一步得排查时发现,此部分工单就是客户投诉及营销免单、使用券等情况,而结算员未按实际抵免后得结算情况进行系统结算收银创建,导致业务数据与财务数据不一致.此外,Ａ公司对部分客户优惠打折未在业务系统中体现,而在打印系统结算单后进行手工打折、备注等,导致业务数据与财务数据存在不一致,可能导致财务管控得失效,无法确保收入入账得完整性。
(２）厂家系统未限制出具价结算单,企业对估价单转为正式工单情况未进行监督跟踪 审计组在对财务凭证后附得维修业务结算清单进行抽查时发现，存在两种结算单号编码规则，在向服务接待进一步得沟通了解得知，两种编码使用规则分别存在于估价结算与正式单结算，即由于厂家系统设置未禁止使用估价结算单，且估价结算单格式与正式结算单格式几乎一致,维修站在客户需提前结算时允许使
用估价结算单进行结算收款。
在核对 2０13 年某月入账 241 笔估价结算单得使用情况发现,1３5 笔估价结算单金额与系统正式结算单金额不一致，4 笔估价结算单未转成正式工单。且 A 公司未建立相应得台帐对估价结算单使用情况进行监督,也未就估价结算转成工单情况进行跟踪核对，公司对业务系统结算数据完整性得管控存在不足,对估价结算单收款结算得入账完整性控制力薄弱，易生产舞弊风险。
3、 货币资金账务核算及管理亟待规范 货币资金管理就是内部控制管理重要环节,审计小组就银行对账单与账面银行存款余额进行对比时发现，A 公司对银行存款科目得核算过于随意，由于往来收付较为频繁等原因，财务人员出于简便处理得目得,对部分银行收支款项未按实际发生日期入账，而提前或滞后入账,如费用款项支付时未予以入账,而待费用相关发票齐全时才予以入账；这导致当期账面银行存款余额与银行对账单不符，银行存款余额调节表存在较多未达账项，无法准确反映真实得资金状况,不利于资金得管控。
4、在关键岗位设置及职责要求上缺乏相互制约及有效管控 根据《企业内部控制基本规范》要求，对于不相容职务，应实施相应得分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约得工作机制。审计小组分析、梳理关键岗位时发现 A 公司维修结算单
开具与维修款得收取均由收银结算员 1 人完成，不符合不相容岗位相分离原则，且会计人员仅复核收银结算员上报开票单据、结算单单据、收银单据总额得一致性，未有相应得业务系统权限复核收银结算员上报数据得完整性,这可能产生收银结算员篡改结算数据、截留收银款项得风险。
此外，审计小组在对业务系统估价结算单使用权限进行排查时发现,服务接待及结算员均有权进行估价结算单打印，A 公司对估价结算单使用权限得管理有待进一步明确与控制。
5、对服务抵用券使用缺乏有效管控 服务抵用券就是４Ｓ店在营销中得重要手段,对抵用券发放与回收得有效管理采恩那个保证企业利益不受损.审计小组在核对业务系统数据与财务数据差异时发现Ａ公司维修业务使用服务抵用券得情况，进而展开对抵用券管理完整流程得检查,审计发现：A 公司对服务抵用券得印制、发放、回收等环节未有相应得台帐管理，对印制金额、已发放金额、已抵用金额、未抵用金额未有相应得统计。客户所抵用得服务抵用券由收银结算员收回后,存档于收银结算处，未由财务部会计人员收回核销。A 公司对服务抵用券得管理做法可能造成相关人员串通舞弊，重复使用服务券以套取现金得风险，从而造成公司财产损失。
(二)审计建议：出台制度,明确分工，规范业务操作及财务核算。
针对 A 公司内部控上存在得缺陷,审计小组建议Ａ公司书面制定相应得业务操作规范及制度,对后续作业在工单录入、结算、收款等环节上进行规范，明确业务系统权限及操作规范;梳理近期业务系统数据，保证业务数据与财务数据得一致性；对估价结算单使用进行严格管理,并有相应台帐进行跟踪监控；循序渐进引入 EＲP 系统工作,有效规避舞弊风险;对关键岗位不相容职位分离、设置相应交叉复核人员,对工单作业收款进行有效核对，保证账面收入得完整准确性,确保收银单据、发票、工单结算单得单单相符；建立相应台账,规范服务抵用券管理,已使用抵用券进行相应得核销作废；出台公司财务管理制度，规范财务核算。
（三）落实整改 针对审计发现得问题,A 公司非常重视,召集相关分管领导及部门人员开会讨论，对存在问题与管理过程中缺漏与不足进行逐一剖析、梳理，结合审计建议，制订完整、系统、层次分明得整改方案，并积极进行整改。
1、 制度方面 Ａ公司历时三个月对现有得制度及业务流程进行全面梳理，对业务流程进行再造优化,并将相关约定固化成各项管理制度,明确了各岗位分工职责,使业务流程更加规范,制度更加严谨有效。
2、 厂家业务系统管理方面
明确界定厂家业务系统估价结算单使用范围及权限,禁止估价结算单得滥用,财务介入对近期业务系统数据进行全面得核对清理,规范后续结算收银数据得录入。
3、 货币资金管理方面 规范货币资金核算，规定所有收、付款单据应及时、完整入账,银行调节表每月由会计确认签字并报送财务经理审查，并重新梳理了费用报销流程，明确费用报销与财务核算得先后顺序。
4、 岗位分工设置方面 针对关键岗位各增加了一名结算员与出纳，并对系统数据、结算单据由核算会计进行严格核对，保证结算员上报营业数据得以有效复核。
5、 服务抵用券方面 制定抵用券管理办法，规范抵用券得领用、保管、使用、注销、回收、建账等管理,实现抵用券管理得统一化、标准化. (四）整改效果 内部控制与审计部于2014年10月对A公司进行审计整改后续跟踪工作,发现 A 公司通过对审计发现问题得整改,管理制度流程进一步标准规范化,业务系统数据与财务数据能取得有效得核对与匹配,系统操作权限管理及岗位职责明晰,4S 店风险防范能力得到
有效提升，企业管控水平及分工协作有了实质性得飞跃。