开发高层战略性思维
战略性思维通常被认为对组织的业绩至关重要。事实上，一些组织甚至主张要把开发组织管理者的战略性思维作为核心竞争力。但是，组织如何实现这个目标呢？以往的研究对这方面的贡献是很有限的，一般都是单纯侧重研究教学方法、经历或者计划的过程。因此，这样的研究就很难深入了解个人如何才能具备战略性思维这一更宽泛的领域。举例来说，哪些类型的工作经历比其他工作经历更重要，它们是否需要遵循特定的顺序？
为了回答这些及其他相关的问题，我进行了一项研究，确定以那些被认为在其行业中最具战略性思维的高级管理者作为研究对象。然后在研究中调查了所有有助于提高个人能力的经历（教育的、工作的和其他一些经历）。此外，这项研究还调查了高级管理者在获取战略性思维能力时—通常是一个需要超过 1 0 年的过程—所采用的不同方式。
数据显示，十种特定类型的经历对战略性思维的形成有贡献。不是每个管理者都会从这十种经历中受益，也没有哪两个管理者有着相同的经历。但是，所有人都至少提到了其中一种经历。
十种特定经历
1、家教/教育。把“家教”和“教育”分为一组是因为研究参加者在讨论时交替使用这两个概念。这两种类型的经
历通常是同时发生并相辅相成的。例如，通过旅行和接触不同文化来拓展视角就是重要的一方面。
2、综合性的工作经历。参加者列举了在各种组织和地区工作的经历，他们在这些工作岗位上接触到了许多战略问题，对战略也有了更多的理解。这里最重要的一点就是在重大项目上所负的责任（例如，主持组织合并，评估待出售的业务线，或挽救濒临破产的组织）以及有自由做出大部分（如果不是全部的话）与这些项目相关的决策。
3、成为 CEO。许多组织的董事会希望那些已具备战略性思维的管理者来做他们的 CEO。但是，许多研究参加者指出，成为 CEO 对于他们发展战略性思维同样重要。因为伴随着晋升，他们就有机会接触到一些关键信息（例如，重要的外部各方的意见），这样他们就能看到组织的“大图”。
4、有导师给予指导。许多管理者都有导师，但并非所有的导师都能帮助他人发展出他们自己的战略性思维。只有那些与管理者频繁接触（每天至少一次）的人，因为能给管理者提供即时的反馈，所以能帮助他们发展战略性思维。而且，他们的影响力在这些管理者职业生涯的早期就开始发挥作用了，可能是在其第一份工作期间，又也许就是这个管理者的第一个老板。
5、来自关键同事的挑战。在挑战管理者战略性思维上，同事发挥了重要作用。例如，那些和管理者在工作上有密切
来往的一些人，如他们的老板、组织董事长，或组织规划副总裁。一般来说，这些交往是私密的和自发的，从放松的非正式的交谈到咄咄逼人的对抗性的交流都有。
6、监测结果/对标。参加者举例说明了参与监督组织运作和市场表现的重要性。这样的工作涉及范围较广并且相当复杂。例如，市场数据经常是根据地理和人口统计因素来细分的，里面的信息包括采购方的偏好、各种细分市场所详细显示出来的竞争对手的观点等。其他主要数据是跟踪每个细分市场中所显示出的偏好与客户实际购买行为之间的关系。
7、制定战略规划。战略性思维能力的开发可通过参与战略规划过程来提高。战略规划过程有三个特点：首先是与管理团队定期召开计划会议，通常是每月或每季度召开一次；二是为这些会议做准备，如阅读必要的材料，这样能帮助你集中注意力，把握住会议的目的；三是正式推出规划，即商业目标和战术计划都已明确的总体规划。即便是一个相对结构较差的规划，例如，只构建了一个总体的方向及随后的几个步骤，也可以帮助管理者建立战略性思维。
8、引领重大增长措施。这些项目必定非常复杂，既是资本密集型也是劳动力密集型的，并需要至少一年才能完成。例子包括：并购组织（确定并购哪一家，与之进行谈判，同化新组织），建立新工厂（即监督其建设）。虽然这类工作经历属于综合性的工作经历，在这些项目上能自主做出重大
决定对发展战略性思维能力还是非常宝贵的。
9、解决组织的生存威胁。对战略性思维发展有用的威胁大部分涉及另一个实体的掌控企图，这种威胁不断发生，并有可能对管理者所在的组织产生严重影响。这种经历通常迫使管理者重新对一些会对相关核心人物产生冲击的问题进行思考，明确自己应该发力的重心。
10、替代经历。这种经历包括与职位相似的人展开的交往，接触的频繁程度是一个重要的因素。通常情况下，这种接触会维持几年，频繁程度可高可低。在许多情况下，这种定期接触因小团体内部的互动和参与社交活动而得到加强，例如，在一个每月一次的职业 CEO 会议中，就包括小组讨论这样的环节（将 CEO 们分成几个小组，每个小组分配一个特定主题），然后在晚餐时又留出充裕的时间来增加大家联络的机会。研究的参加者还注意到，替代经历可通过间接手段获得，如阅读商业刊物。
三种发展模式
一般来说，这十种经历中的每一种都历时相当长，并且要求管理者承担许多责任，通常必须接受一些对他来说几乎是全新的任务。一些经历会催化出其他的一些经历，但这些经历的出现并没有什么特定顺序（除了那些明显的类别“家庭教育/教育”、 “有导师给予指导”和“成为组织的 CEO” ）
。
研究中的大多数参加者都说，他们用了十年以上的时间来获
取专业能力。同时在那期间，他们在处理越来越复杂的商业问题上，可以更加从容应对，自信心也随之提高。
有趣的是，这些管理者所描述的个人成长模式在某种程度上是符合以下三种不同模式之一的。以下模式的介绍可以让你深入了解战略性思维能力是如何打造的。
模式 1：认识的发展。第一个模式是根据以往经历进行换角度思考问题的一个重复过程。一个管理者是这样描述这个过程的：“每一个问题都有一个解决方案，如果你想不出来，那你就需要换个角度来看待这个问题。”
人天生的好奇心促使管理者去探究更深入的认识，从而增长自己战略性思考的能力。其结果是，管理者学会了去看问题的所有方面，并能够改变他看问题的角度，以寻求更好的解决办法。以这种方式长期、反复地进行多角度的思考，管理者就可以发展战略性思维的能力了。
模式 2：理论规划的练习。这种模式中包括逻辑规划过程中的三个主要步骤，即知道你现在在哪里，确定你想到哪里去，并且详细说明如何到达那里。每一步都要求你掌握相当多的信息，具备一定的经历（包括实际的和替代的），并与人展开讨论。主要特点是数据的使用能活跃管理者的思维，以及这三个步骤的反复应用，不论问题大小，经过多年的磨炼就会具备战略性思维。
模式 3：晋级挑战的胜利。最终的发展模式是，一段时
间后管理者进行战略性思考的能力不断增长，他们要面对的商业挑战也越来越大。战略性思维的能力是通过面对和有效处理挑战来获得的，每种经历都会提高管理者的能力。
这三个模式反映了管理者学习战略性思维的方式。里面涉及了所发生的问题（特别是这十种经历）以及管理者是如何处理这些问题的。突出的一点是所有高级管理者发展战略性思维的方式都在某种程度上符合以上三个模式之一。
提高战略性思维
研究结果对努力想提高管理者战略性思维的组织很有帮助。然而，重要的是要记住所有培养计划都必须高度个性化，因为没有哪两个人在吸收相同的经验时采用完全相同的方式。
然而，有一些准则是适用于每个人的。对于战略性思维发展最有效的经历通常都历时一年或一年以上，并需要个人承担重大责任（通常是全新的任务）。此外，你要记住，战略性思维的形成至少需要十年，在这期间许多经历会不断重复。
考虑到所有这些，那些力图培养管理者战略性思维的组织可能可以从以下方法中受益。
把培养战略性思维正式纳为管理者培养项目的一个组成部分。研究最重要的成就之一就是发现了组织可以预期，管理者很可能在成为 CEO 后突然就有战略性思维了。但是，
很显然，如果组织希望管理者具备战略性思维的能力，就必须采取必要的步骤来培养他们这种能力。
管理者培养项目应当明确哪些特定经历对战略性思维的开发有作用，并将其列入到高潜力的管理者的职业生涯中。虽然每种经历都不同，但有一些必需的特征是其必备的。例如，给这些管理者指定导师时，必须确保双方之间的频繁接触，确保导师给予他们即时反馈。最后，在让他们经历这些之前，应先简要介绍战略理论和词汇（如需要），以确保他们理解关键概念。由于战略性思维需在很长一段时间才能逐步发展起来，并且因为在此过程中，综合性的工作经历和受到导师的指导是两个重要的贡献因素，上级对其下属的个人成长的影响尤其关键。
因此，组织应把这一责任纳入到管理者工作评估中：你给你的下属分配了哪些项目和任务，以培养他们的战略性思维？这些任务够大吗？你的下属得到授权，可以自由决定如何行动吗？你主观判断一下，在你的努力下，他们的战略性思维能力得到明显改善了吗？
鼓励这些管理者及早参与到战略规划和对标活动中去。这两种经历对与战略性思维有关的重要程序性知识贡献巨大。如果没有这些知识，管理者在发展或执行战略上可能会效率不高，方法不当，以致浪费相当多的时间。
当然，组织会发现让所有管理者都参与到所有的战略规
划活动中是不切实际的。然而，可以鼓励管理者参与到其他组织的战略规划中，例如，子组织、专业协会、社团或当地的小组织。
支持提供这种经验学习的活动。有趣的是，关于战略性思维的发展，研究的参加者认为诸如 MBA 之类的课程贡献很少。因此，当安排管理者去参加此类课程时，应在理论教学外增加实践体验，例如，增加参与战略规划和对标活动的机会，讨论替代经历（也许通过专家指导新手），以及通过观察，对话和辩论等扩大个人视角的活动。
让战略规划会议的效果实现最大化。组织应定期举行战略规划会议（如每月或者每个季度一次），并且这些会议上应该具有高度的流程规律，把重点放在会议的准备上：审查材料和思考预先提出的具体问题。此外，会议应讨论一些可以拓展管理者视角的内容，例如，从其他行业获得的比较市场信息。
在这些会议期间，组织应确保参与者（而不是规划部门的人员或外聘顾问）能够完成信息的整合和解读。毕竟，组织希望发展参与者的战略性思维，而规划部门的人员或顾问就不一定都需要发展。然而，规划部门的人员可以为管理者培养计划提供宝贵的意见，因为他们也许有能力识别管理者在某些特定方面所缺乏的战略性思维。