第三章
媒介组织与媒介公司 在当今世界，甚至在每个国家，各家媒介组织和媒介公司之间既有很大的差异，又有许多共同之处。它们的宗旨、地位以及所承担的任务和责任各不相同，其经营管理体制与规则也大相径庭。在某些国家(如美国)，所有媒介都归私人所有，实行商业经营；在某些国家(如法国)，报刊企业由私人经营，而广播电视企业则由国家垄断。因此，我们很难把媒介组织和媒介公司看成是没有差异的、服从同一法则的、拥有共同理想的同质世界。
但是，回顾大众传播媒介诞生、发展、兴盛的全部历史，我们又分明感到：各种各样的媒介组织和媒介公司之所以能够水乳交融地同各国的政治制度和社会结构有机结合在一起，能够灵活自如地适应人类社会日新月异的飞速变化，并且历劫不衰、稳步发展，其中有一些共同的管理特点，也有一些稳定不变的规律在起作用。
第一节媒介组织及其变革趋势
一、组织的内涵 组织，也常称作组织结构，是管理学中最早进行研究的一个领域。社会学家厄佐尼(A．Etzioni)在《现代组织》(1964)一书中写道：“我们的社会是一个组织的社会。我们出生在组织中，受教育于组织中，而且我们中的大多数人耗去大量的生命为组织工作。即使是在许多闲暇的时间里，我们也在组织中娱乐，在组织中祈祷。我们中的大多数人将死在组织中，并在葬礼到来的时候还须得到最大的组织——政府——所赐予的官方许可。”因此，组织就是人，人是组织的灵魂。人离不开组织，组织也不能没有人。
美国学者爱桑尼在《组织比较分析》(1972)一书中认为，组织是有意建立与重建的、以追求特定目标实现的社会单位。开普楼认为，一个组织是一种社会体系，有其明显的集体认证，正确的成员名录，活动的计划，以及成员的更替程序(《组织原理》)。弗里蒙特·卡斯特等人在《组织与管理》(1973)中指出，组织指的是结构性和整体性的活动，即在相互依存的关系中人们共同工作或协作。
包特等人(1981)根据专家的意见加以综合，认为组织定义应由五种成分构成：(1)组合——个人或团体；(2)取向——朝向目标；(3)分化——功能分化； (4)协调——有意的合理协调；(5)时间——互动关系的持续性。他们同时指出了组织的四种特征：(1)谁：包括个人或团体；(2)为何：为达到某种目标或目的；(3)如何：借助分化功能，有意合理地协调与指导；(4)何时：时间上的持续推延。
哈佛大学战略管理学派认为，组织的概念有两个含义。一是一般意义的组织。这是人们进行合作活动的必要条件。一般泛指各种各样的社会组织或事业单位，如企业、机关、学校、医院、工会、媒介等等。美国管理学家切斯特·巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，即组织。二是管理学意义的组织。这是按照一定的目的和程序而组成的一种权责角色结构(The structure of roles)，其中有三个重要的概念：(1)职权。指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。在该职位者，可以承担指挥、监督、控制以及惩罚、裁决等工作。这种权力是一种职位权力，而不是某特定个人的权力；(2)职责。反映上下级之间的一种关系。下级有向上级报告自己工作绩效的义务和责任；上级有对下级的工作进行必要指导的责任；(3)组织系统图。反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。
德国社会学家马克思·韦伯一直被管理学界称为“组织理论之父”，他所提出的“层峰
结构”(一种金字塔形的结构)虽然有轻重倒置、过分重形式和组织容易僵化的缺点，但还是因其工作秩序井然和要求明了受人推崇。现代组织也是由此发展而来。必须指出的是：世界上没有一种适应一切组织的结构。在媒介产业同样如此。
二、媒介组织的特点与设计 所谓媒介组织，是指专门从事大众传播活动以满足社会需要的社会单位或群体。
媒介组织的特点主要有：(1)媒介组织是经过认真筹划、充分准备建立起来的，而不是自然形成的；(2)媒介组织的成立得到了权威部门的认定和社会大众的认同；(3)媒介组织有明确的目标。这就是满足社会大众的信息需求；(4)其组织成员专门从事大众传播活动，并以此谋生；(5)传播信息有固定的媒介(报纸、广播、电视、图书等)；(6)有明确分工和权限，形成媒介组织内部特有的角色关系(如报社内有社长、总编辑、总经理、编辑部主任等)；(7)讲究效率，强调时效，办周刊每周一期，办日报每日一期；(8)制订各种规章制度，以约束媒介组织成员的行为，为实现目标提供保证。
无论是现有媒介组织的变革，还是一个崭新媒介组织的建立，都要进行科学、合理的设计，从而达到“1+1>2”的增值效果。
那么，什么是媒介组织设计呢?赫雷季尔(D．Hellriegel)等人(1983)指出：“组织设计是管理当局为实现组织目标而建立信息沟通、权力和责任的正式系统。”它所设计出的“组织结构是为了实现预期目标而用来联结组织中的技术、任务和人员的分工和协作的手段”。西拉季和华莱士(A．D．Szilagyi&M．J． wallace，1983)认为：“组织设计是通过把任务、权力和工作流(Workflow)组合成结构以实现协调努力的过程。”他们说的都是一般的组织设计。
我们认为，媒介组织设计就是对大众传播组织的机构、人员、任务、权力和硬件等进行科学组合以顺利实现目标的过程。这种设计应注意以下几点：(1)媒介组织的设计方案应得到上级管理部门的认可或同意，不可自作主张；(2)媒介组织设计应能体现人员优化的结构原则，能最有效地发挥组织功能，有利于取得最大绩效；(3)分工合理，职责分明，人员精干，便于协调指挥；(4)媒介组织设计既要将组织内部的各种要素加以合理安排，又要与组织外部的各种要素(政治、经济、文化等)相适应。否则，媒介组织设计就容易遭到失败。
早在 1966 年，本涅斯(W．Bennis)就曾对组织设计的前景加以预测；(1)集权等级制将越来越没有活力，因为它使上下级关系紧张，不能适应外部环境；(2)组织中技术的迅速变化使环境显得动摇不定甚至导致动乱；(3)随着人们教育水平的提高，组织成员要求享有更多的参与权和自主权；(4)组织的任务更加复杂，并更加依赖信息技术，因而更加需要事先妥善规划，这就更加需要发挥专家们的集体作用；(5)组织结构将更具有临时性、灵活性和有机性。
实践证明，每一种组织都有它存在的合理性和一定的缺点，这要求我们不要拘泥于形式以免困顿，关键是将组织结构作为实施媒介战略的手段，加以合理运用。这一点经常被媒介领导者、管理者所忽略，他们往往追求形式上的完善和理论上的无懈可击，却对它的实际应用效果重视不够。
三、组织的管理跨度与组织结构形式 一个组织究竟分成几个等级才合适?这是组织的管理跨度问题。法国管理学家格兰丘纳斯(1933)从上下级的关系角度定量地分析了这个问题。他把上下级关系分为三种类型：
第一类，直接的单一关系，即一个上级与一个下级的关系。
第二类，直接的多数关系，即上级与下级的各种可能组合所发生的关系。
第三类，交叉关系，即下级之间发生的联系。
根据这一划分，格兰丘纳斯提出了一个定量计算这种上下级关系的公式：
在这一公式中，C 为上下级可能存在的关系总数，n 为直接向一位管理者汇报的下级人数。表 3—1 给出了当下级人数从 1 增加到 12 时，可能发生的相应上下级关系数。
表 3—1 上下级之间的可能关系数 下级人数 关系数 1 1 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222 7 490 8 1080 9 2370 10 5210 11 11374 12 24708
可以看出，上下级之间的可能关系数随着下级人数的增加急剧上升，有人认为，虽然理论上也许存在着这么多关系，但这些关系怎么会同时发生?考虑到上下级的关系虽不一定同时发生，但一定频繁发生而且有时还挺麻烦这一情形，一些管理学者认为，一个管理者直接管理的下级人数以 4～8 个为宜。再多的话，管理者的能力与精力都跟不上；再少的话，管理者的能力未得以充分发挥。
媒介是专门从事大众传播活动以满足社会需要的社会单位或群体，具有自己的特点，所以在确立媒介组织结构形式时也有其特点。
在论述媒介结构时，我们都会碰到一个难题，即在现代媒介内部，编辑部与经营部的职能是十分迥异的，尤其是一些大型媒介集团内部，就更复杂了。我们拟从两个角度去分析。
第一个角度：以组织结构层级区分。
通常，具备五层以上管理层的组织结构，我们称其为垂直型结构。管理层在三层以下的组织结构，我们称其为水平型结构。
垂直型组织结构有利于建立媒介领导者、管理者的权威，确保媒介统一步调，发挥整体效能，但层级多往往会使信息流动速度变慢和信息流动过程中造成人为的或非人为的变形，从而影响媒介决策，使媒介战略的实施受阻。
水平型组织结构，一般分成三层：上层、中层和基层。对于上层来讲，其主要 任务是从媒介整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定媒介目标以及实现目标的媒介战略与媒介方针。中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按不同部门分配资源，协调下级活动，以及评价战略实施过程中出现的情况和制定纠正偏离战略目标的措施等。基层主要是协调基层员工的各项工作，完成
各项任务。采用这种组织结构形式，各层干部职工见面机会多，容易形成坦诚相见的亲和气氛，而且，战略实施也较顺利。缺点是领导不易建立权威，关键人员一旦跳槽将会带来很大的损失等。
美国斯隆管理学院也提出一种三层结构——“安东尼结构”(Antony Structure)，它分成战略规划层、战术计划层、运行管理层，三个层次情况如表 3—2 所示。
表 3—2 安东尼结构屡次表 ＼层次 项目＼ ＼
战略规划
战术计划
运行管理
主 要 关 心 的问题 是否实施战略，什么时候实施 怎样实施 怎 样 执 行战略 时间幅度 3～5年 0.5～2年 几 周 ～ 几月 视野 宽广 中等 狭窄 信息来源 外部为主内部为辅 内部为主外部为辅 内部 信息特征 高度综合 中等汇总 详尽 不 肯 定 的 冒险程度 高 由 低
可以看出，“安东尼结构”中的战略规划层考虑的是组织的全局性、方向性以及战略问题，战术计划层主要考虑的是怎样组织和安排，而运行管理层则关心如何执行战略的问题。
由于需要，大型的媒介多半采用垂直型结构。在这样的媒介内，员工们有一条清楚的事业进步的阶梯，他们经过努力能够向上迈进。这一阶梯的存在，对于员工无疑是一个激励，只要他们工作出色，就会有机会获得晋升和发展。而水平型结构脉络清楚，职权分配符合组织发展的需要，已被国际很多媒介公司采用。
第二个角度：分别从编辑部、经营部去观察。
目前，我国报社内部的组织结构大致有以下三种：(1)实行社务委员会领导下的社长负责制。社长是法人代表。社务委员会是报社的最高领导和决策机构，由社长、总编、副社长、副总编、党委书记、副书记组成。通常社长与总编由一人担任。以总编辑为首和部分编辑业务部门负责人组成编委会，负责报纸的编辑业务；以社长为首和经理部主要部门负责人组成经营委员会，负贡经雷业务；(2)实行社长领导下的总编辑、总经理分工合作制。社长是报社的法人代表，领导总编辑和总经理。总编辑领导编辑部，负责编辑业务；总经理领导经理部，负责经营业务。(3)实行董事会领导下的总经理负责制。这种方式基本上已被现在的报业集团、广电集团、出版集团和发行集团采用。由于这是符合现代企业制度要求的股份制形式，经济行为符合规范，因此对媒介的长远稳定发展具有深刻意义。董事长是法人代表，总经理由董事会聘任，向董事会负责。总经理负责整个媒介集团的生产经营。组成媒介集团的子报、子刊、广播电台、电视台和其他经济实体，分别确定总编、台长、经理等负责人，这些主要负责人通常也是董事会组成人员。
为了进一步认识媒介组织结构形式及其功能，我们不妨再来看一看安索夫理论。安索夫(Ansoff)把环境、战略及组织结构划分为五种类型即稳定型、反应型、先导型、探索型及创造型，这对于新时期日益产业化、企业化、集团化的我国媒介具有深刻的借鉴意义。见表
3—3。
表 3—3 安素夫的环境、战略及组织结构表
稳定型 反应型 先导型 探索型 创造型
1．环境的稳 定性 很稳定
稳定
不太稳定
不稳定
很不稳定
环
境 2．适应外界 环境的能力
以现有的能 力可以适应
稍微调整现 有能力可以 适应
扩大现有能
力才能适应
重新配备能
力才能适应
必须开发新 的能力才能
适应 因 素 3．外界环境 变化的速度 很慢
慢
中等
稍快
快
4．对外界环 境变化的反 应速度
很慢
慢
中等
快
很快
战 略 5．产品与市 场战略
在原有产品 市场上踏步 不前 向最邻近的 产品和市场 发展 向相关的产 品和市场扩 张 向海外市场 发展，同时开 发新产品 开拓新市场， 创制新的高 技术产品 模 式
6．市场占有 益
仅能在现有 市场上维持
努力保持已 有的市场占
有率 争取扩大市
场占有率
努力扩大市
场占有率
开拓新市场
稳定型 反应型 先导型 探索型 创造型
7．组织结构
形式
直线制
直线职能制
事业部制
事业部制跨
国经营
集团企业或 柔性组织，矩
阵组织
8．管理方式
手工式的管
理
目标管理
长期计划管
理 战略计划管
理 风险经营管
理
9．领导工作 的重点
作业研究
财务比率分 析
产品的经营
资产经营
风险投资及 高技术产品
开发
组 织
10．领导者的 形象
保护者
领导者
开拓者
企业家
具有冒险精 神的天才的
创造者
结 构
11．管理的重 点
生产活动为 中心
经营决策为 中心
战略决策为 中心
战略决策为 中心
风险型决策 为中心 12．研究与开 发部门的工
作
改进工艺
改进产品
开发相关新 产品
开发新产品
开发高技术 产品
13．市场营销
部门的工作
仅限于产品
流通
推销产品
产品的市场
营销
产品的经营
及资产经营
产品的经营 及资产的经
营 14．财务部门 的工作 会计
财务监督
财务计划
资金筹措
风险管理
(表中第 7 项所提到组织形式对于媒介并非都合适，有兴趣的读者可以找到相应的战略管理书籍作一了解，这里不展开详细论述。) 由表可知，安索夫所提的五种类型的环境必须与五种类型的战略一一对应，同时必须与五种类型的组织结构一一对应，只有这样，效益才会提高，若不一致，则会造成失败。
为了使组织结构与媒介管理相适应，必须对组织结构作出相应的调整，调整的内容有：
(1)分析现有媒介或媒介兼并或资产重组后的组织结构存在的优缺点，设 计适应媒介管理的组织结构；(2)通过对媒介管理层次的划分，赋予其相应的职责与权力，有助于媒介管理的实施；(3)为关键媒介战略岗位配备合适的人才。
四、现代媒介组织变革趋势 21 世纪是一个飞速发展、变动快捷的知识经济时代，同时，也是一个信息爆炸、知识骤增的时代。在这个时代里，使组织结构与战略相匹配的最新组织设计特点是：设有很少层次的管理权限，小规模的工作业务单元，减少各职能领域间的分散状况，有利于发展更强的竞争能力和组织能力，有利于创造所需的新能力，与外部各方保持良好的关系，对“基层睿智的非管理者进行授权”，设有横向的和纵向的开放的沟通渠道(通过电子邮件)，采用计算机和电讯技术以令人惊奇的速度获取和传播新闻和信息，对“结果负责而不是强调活动过程”。① 我们推测媒介结构为适应媒介产业的新趋势，将会出现小型的、扁平的、精干的、专业的发展趋势，只有具备了这些特征，媒介组织结构才具有革新性和创造力。
(一)小型化 媒介分成几个相对独立的部门或单位，或者允许一些小的部门或单位“对外扩张”(如中央电视台新闻评论部的改革就是一种被认可的飞速扩张)，或者在改革期内允许某些单位存在一定程度的“有组织的混乱”，或者是某些部门进行消肿、精减(或采用电脑排版之后对印刷厂人员进行优化组合)。小型化组织结构比较容易适应媒介市场的环境变化，具有更强的革新精神，有助于推动内部竞争继而提高工作效率，而且也往往能降低成本、减少损耗。
(二)扁平化 媒介管理理论认为，当中间层次的媒介管理人员以算术级数(1，2，3，„„)增加时，
组织内沟通、协调的难度与复杂度却以几何级数(2，4，8，„„)增长，相互扯皮、争权夺利的现象会变得严重起来。所以，今后的媒介结构为了更好地适应媒介发展要求和顺利实施媒介战略，将越来越趋向于扁平化，即层次将会减少，压缩不必要的、意义不大的中间层次，让组织结构更加合理，并充分发挥关键人才的作用。媒介组织的扁平化能突出“战略的重点并且增强实施战略的水平”。② 一般认为，媒介越扁平，管理者的工作便越来越以领导、指挥为中心，监督的成分日减，授权的成分日增，评估以成果为导向。
(三)精干化 在西方发达国家，凡效益良好的媒介，其组织结构大都简单明晰，人员构成比较精干、合理。结构臃肿容易导致官僚化、僵硬化，使媒介内不必要的结构增多，关系网密集，使媒介高层领导被幕僚重重包围，很难以自己的眼睛看清真实情况。为减少这种弊端，媒介结构日益呈现精干化趋势。精干化常以“3s”形式表现出来，即 Small(小)、Strong(强)和Speed(快)。精干化的媒介结构往往也能使媒介管理得以顺畅地实施。
(四)专业化 随着媒介社会地位的不断提高，它所要求的专业水准同样“水涨船高”。也就是说，没有经过新闻传播教育和培训的人员，将不可能很好地从事新闻采写编评摄工作；而那些只懂得经济、会计、审计、法律、企管却不懂新闻传播的人，工作起来也将越来越吃力。媒介专业化是媒介产业真正被社会认可的开始。
第二节
媒介公司的管理与组建
一、媒介公司及其管理重点 在今天，美国每日发售的 6100 万份报纸中，半数以上由 20 家公司控制(表 3—4)。美国 11000 家杂志的收入，半数以上由 20 家公司掌握。三家公司左右着大多数电视台的收入和观众。10 家公司掌管无线电广播。11 家公司把持着图书的出版。四家公司支配着电影。“美国几乎没有一种行业不拥有一家重要的传播媒介，也很少有哪家规模可观的主要传播媒介不在一个大产业中拥有一家公司的。”至 1983 年，“控制美国一半以上主要传播媒介的公司的数目可能已不到 50 家。”① 这是本·巴格迪坎(B．Bagdikian，1986)在他的《传播媒介的垄断：一个触目惊心的报告》中所列举的数据，意在揭露美国的 50 家大型媒介公司的垄断性和对美国人所见所闻的控制性以及对各种产业(如航空、保险、旅游、制糖、造纸、电讯、煤炭、石油、电脑等)的渗透与投资。
西方媒介公司的建立与发展基本上同传播媒介的产生与发展同步。媒介公司的建立通常并不是追求什么崇高目标，而是着眼于金钱，用弗里德曼(E． Freidman，19．62)的话说，媒介公司的经营只有一个社会责任，那就是想方设法提高利润。在最近的 l0 年中，西方媒介公司同其他企业一样面临着经营管理方面的严峻挑战。不仅不同媒介(如报社、杂志社、广播电台、电视台、出版公司)之间的竞争达到白热化，而且相同媒介(如报社与报社、电台与电台、出版公司与出版公司)之间的争斗也愈演愈烈。几乎所有的媒介公司都把经营管理的重点放在协调处理三种紧张关系上，即：(1)利润幅度，(2)媒介竞争，(3)雇员需求。媒介管理专家认为，在未来的时代里，媒介公司要生存、发展，取得最佳经济效益，就要大胆使用懂行的优秀的精明的领导者，他应该能够妥善处理上述三种关系，善于利用资源，充分发挥雇员的聪明才智，与同业建立起良性竞争的关系。
表 3—4 美国控制日报总销数一半以上的 20 家公司 序号 媒介公司名称 日发行量 拥有日报数
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 甘乃特公司 奈特一里德报业公司 纽豪斯报业公司 论坛公司 道琼斯公司 时报镜报公司 斯克里普斯一霍华德报业公司 赫斯特报业公司 汤姆森报业公司 考尔斯报业公司 纽约时报公司 考克斯报业公司 美国新闻出版公司(默多克公司) 首府通讯公司 自由报业公司 中央报业告诉 华盛顿邮报公司 新闻晚报协会 科普利报业公司 哈特一汉克斯报业公司 3750900 3464300 3133500 2806600 2433400 2315500 1518700 1362300 1219600 1165100 1137000 953900 917600 774100 798400 774600 696200 678900 635000 584200 88 34 28 8 21 8 16 15 77 18 12 10 3 7 31 7 2 5 6 28
(一)媒介公司的目标 我们认为，赚取利润，不应是媒介公司的惟一目的和首要目标。媒介公司的首要目标应是服务公众，满足受众的信息需求。违背了这一原则，任何媒介公司都不会长久。用传播学的观点看，受众是大众传播过程得以存在的前提和条件，没有受众即没有传播。同样，没有受众及其信息消费，也就没有媒介公司及其利润。因此，媒介公司的首要目标就是要全力以赴地提高能满足受众需求的信息产品的质量。
但是，媒介公司与一般企业集团不同，它生产和销售的是精神产品而非物质产品，尽管它们赚取的利润一样。作为精神产品，它必然打上深深的意识形态的烙印，从而具有思想性、政治性和阶级性。因此在中国，作为生产和销售精神产品的媒介公司，还必须以维护国家利益为目标，要讲党性，坚持党的领导，积极担负起政治宣传的任务。
努力通过经营获得利润，这是媒介公司必须尽力实现的第三个大目标。媒介公司尽力使收入超过支出(工资、租金、税款和产品成本)，并使收益率足以补偿其经营风险，这是无可非议的。诺贝尔奖获得者保罗·塞缪尔在他所著《经济学》一书中指出：“利润是刺激效益的胡萝 b，而亏损则是惩罚采用低效方法或浪费财力生产不对路产品的大棒。”没有这种“胡萝 b”，传播科技的发明家们就不会去冒他们曾经承担的风险，那么我们也许永远享受不到电影、电话、收音机、电视机、计算机等媒介给人类带来的无穷乐趣和巨大便利。正是在成功之后给那些乐于冒险的人带来了巨额利润，人类传播革命的步伐才呈加速度状态前进，当今的传播活动也才变得如此的多姿多彩。
在大众传播领域，采用最新发明的传播科技的风险越大，其用于补偿风险的利润潜力也越大。当美国有线新闻网(CNN)创办人特德·特纳(Ted Turner)在 20 多年前以 900 万美元向美国无线电公司长期租用卫星传送电影和新闻节目时，全美传播界目瞪口呆，以为特纳已踏上了一只地雷，只要一抬脚就会被炸得面目全非，只有特纳敏锐地看出这是一个高风险、高投入、高回报的投资良机。结果在不可思议的短时间内，有线新闻网就成了获利超过美国三大电视网的超级媒体，公司月入百万，特纳个人财产也累积到 30 亿美元。①
(二)竞争：一只无形巨手 早在二百多年前，亚当·斯密就在《国民财富的性质和原因的研究》(1776)一 书中指出，市场是一架受供需调节的精密机器，而竞争则是自动推动整个社会进步的一只无形巨手。在市场经济条件下，媒介公司之间的竞争有助于信息经济的形成与发展，有助于媒介生产提高效率、降低成本，还可以促使媒介给受众提供优质服务以及质量更好、品种更多、价格更低的精神产品，同时可以使受众更方便地接收或购买媒介信息和新优产品。
在大众传播领域，信息产品与其他产品的性质和形式都有所不同，因而面对的市场和竞争的方式也不一样。如果说一般商品主要服务于消费者市场的话，那么信息产品则同时服务于两个市场：受众市场，广告主市场。
一种新型管理观念认为，对媒介公司的领导来说，经营管理上的着眼点就是把媒介的经营当作是在生产适应市场需要的两种完全不同的产品，每种产品都用不同材料制造，制造出来后又投入不同的市场。第一种产品是印刷和制作出来的报刊和广播电视节目所包容的“信息”，然后将其集中起来卖给受众；第二种“产品”是媒介信息吸引和获得受众的人数，而后将其再卖给广告主。
媒介公司在两次交易中，同受众之间的买卖从账面上看是亏损的，因为受众购买报刊的费用有的只相当于纸张油墨的进价，而在消费无线广播电视的信息产品时甚至一毛不拔；只有同广告主之间交易才是赚钱的，广告主付出了媒介公司收入的大约 2／3 甚至更多，才购得不超过 25％的用于宣传自己及其产品和服务的版面或时间。因此，对于媒介公司来说，若只有受众而没有广告主，那么它的经营管理必然是失败的，因为正是广告主购买受众的费用才使媒介公司的收支得以平衡和赢利。媒介公司之间竞争的焦点，就是如何以自己的优质产品及服务赢得受众和广告主。
上述“两种产品”的经营观念，的确有助于媒介公司在竞争中正确把握市场、占领市场并取得胜利，也有助于人们在媒介的动态运作中找到保持收支平衡的规律。
“但是，实际上传播媒介在经济上耍了一个大花招。美国人得到的报纸和刊物所付的代价并不比它们的成本要低，收听、收看广播电视也不是免费的。他们什么都得付钱。他们看‘免费的’电视要花钱，还要额外付钱给他们那些‘得到补助的’报纸，他们为广告付了钱，而且他们还要另外付钱给大多数用广告推销的商品。”①
所谓的“两种产品”，其实只有信息产品才是实实在在的适应社会需求的产品，受众不能作为产品出售。当媒介公司将版面和时间卖给广告主传播广告信息时，受众的多寡只是成了叫价的标准。受众不仅没有进入流通领域成为买卖 的对象，相反它成了所有费用的最终承担者。所以，在媒介公司的产品竞争中，应该花大力气努力提高信息产品的质量，并以此开拓市场，占领市场；在市场竞争中，应该努力保证在受众市场中占有一定的份额，而不能过分讨好广告主而冷落了受众，要知道受众才是媒介发展的真正“生命线”。
(三)媒介员工的工作性质与需求满足 媒介经营管理中的产业特点是：必须在每个生产周期中生产出一种新的产品——一期新的报纸或杂志，一部新的影片或广播电视节目，一则新的广告或新闻，一本新的图书，一盒新的录音录像带或 CD 盘、VCD 光盘，然后再尽快播出或销售。这里的“新”，主要反映在信
息产品的内容上。在其他产业中，生产与销售循环中的任何变化通常只是表现在商品的外形和包装上，而不是内容上。信息产品的包装几乎是相同的(如报纸、杂志、书籍的外形和包装)，但是信息产品的内容却千变万化，而且也必须明确区别开来。
媒介产业与其他产业的这种基本区别，是给媒介公司和媒介员工带来挑战的主要因素。它给需要高度协调的信息产品的生产销售流程中的每一个员工，提出了更高的要求，增加了无形的压力。这意味着每个人都必须充分发挥自己的想像力和创造力，必须富有开拓精神和创新精神，要不断更新和尝试新的东西。
因此，如果说工作在工厂流水线上的企业员工，其大量创造性劳动主要用于生产第一台电视机的话，那么工作在新闻传播流水线上的媒介员工，其创造性劳动则体现在对每一则新闻的报道上。企业员工生产的第一台电视机可以和第一万台一模一样，而且还可能被认为是工作一丝不苟、有很强的质量意识。相反，如果媒介员工把报道第 583 台电视机生产的消息写得与报道第 582 台电视机生产的消息完全相同，那么这家媒介公司就要关门了。
在媒介公司工作的员工，必须是受过专门的教育训练的，拥有专门的媒介生产与经营知识，遵守媒介工作的职业道德。研究表明：在大众传播活动中，受过传播教育的员工往往视他们自己为传播业的行家，而不是作为他们老板手下的工人。许多记者、编辑、主持人、制片人、导演、作家、播音员或广告人宣称：对大众传播原则和职业的忠诚是第一位的，对于付给他们薪金的公司的忠诚是第二位的。甚至当公司的原则与职业的原则发生冲突时，这些人仍然表示宁可得罪上司、丢掉饭碗也要站在职业原则的一边，而不是站在公司的一边。职业道德高于一切。
媒介员工不断提出提高工资、福利待遇要求，常与媒介公司的利润分配发生矛盾。一般来说，媒介公司赚取的利润主要用于四个方面：(1)用于公司内再投资，扩大再生产，增强竞争能力；(2)缴纳税金，资助主管部门；(3)资助公益事业，捐钱给慈善机构；(4)扣除上述三项开支，剩余部分以红利形式分给股东，使 其获益(我国一些媒介公司实行的是内部股，平均分配，不公开出售，这等于是合法的平均发放奖金)。在这种情况下，提高员工的工资、奖金和福利待遇，即等于增加了生产成本，而成本增加其他方面的支出则必须压缩。但是，若不能满足媒介员工的正当要求，其积极性和创造性就会受到影响，一些人才又会跳槽，从而给公司造成损失。对于这一矛盾，媒介公司领导可以依据资源合理分配理论加以妥善解决，即努力使一部分人(主要是骨干分子、专门人才)感到生活水平在不断提高，而对其他人又无不利影响，并且在总体上也有所改善。
二、媒介公司的组建 大型媒介公司的组建，通常是由几家相同或不同的媒介或公司联合起来，实现资源共享，从而达到增收节支、发挥规模效益的目的。
在美国，大型媒介公司常常包括许多子公司和各种不同的媒介。例如，美国甘乃特公司就是一家大型媒介公司，拥有日报 82 家、非日报 35 家、电视台 10 家、电台 l6 家、通讯社1 家、杂志 l 家、还有北美最大的户外广告公司和一些企业。也有的媒介公司根据自身特点或专长侧重联合和控制某一类型的媒介。例如，美国在 1983 年有 El 报 1730 家，日销售 6100万份，其中约一半为 20 家报业公司所控制；在 10830 种杂志的 l20 亿年销售额中，也是由20 家媒介公司瓜分了 50％的市场份额；美国的哥伦比亚广播公司(CBS)在 20 世纪 90 年代初共拥有直属电视台 5 座，联属电视台 203 座，直属电台 l4 座，以及少量联属电台。
在我国，媒介公司的组建，一般情况下不允许印刷媒介和电子媒介搞横向联系和交叉渗透，但是可以“母生子”的形式加以扩张，或者对同类媒介进行联合或兼并。例如，《人民日报》社，除了有《人民日报》和《人民日报》海外版、华东版之外，还拥有《市场报》、《环球文萃》、《讽刺与幽默》等报纸及《新闻战线》、《时代潮》、《大地》、《人民论坛》、《中
国质量万里行》、《中国经济快讯》等刊物，此外，还有一家出版社和若干家服务性公司，但没有电台、电视台。中央电视台开办的 11 个频道，实际上相当于 ll 家子系统电视台。所有这些报社、电视台同时还拥有一些服务性企业，这些媒介虽然没有打出某某公司的旗号，但实际运作都按市场规律办事，与媒介公司并无区别。目前，在我国被正式批准成立的报业集团共有 20 多家。在市场经济体制下，媒介加快向集团化、公司化迈进是必然趋势。组建媒介集团或媒介公司，可以扩大广告和多种经营业务，可以降低生产成本和发挥规模效益，可以更有效地抗击市场风浪，使公司稳步发展。
第三节
媒介公司的运作与职权
一、媒介公司的运作 媒介公司的运作，实际上是一个收集、整理信息，然后创造、生产、促销和传播信息的过程。公司领导的一个重要职责，就是有效而合理地组织员工在不同的岗位上努力做好自己的分内工作的同时，与其他员工密切配合，使信息产品的生产、销售流水线持续不断。
(一)媒介公司的运作流程 在组织媒介公司的运作时，领导者一般要通过五个步骤进行：(1)明确媒介公司和部门所要完成的任务；(2)确定完成这些任务的先后次序；(3)给每一项任务进行工作定位并落实到人；(4)决定如何协调和控制任务关系和工作流程；(5)在总体结构上，将所有运作要素有机结合起来，确保公司运作有条不紊。
实施第一个步骤，需要公司领导与部门经理共同商讨、集体决策；实施第 二、三个步骤，通常由部门经理作出决断，因为它涉及各部门的特殊活动，诸如采编、制作、生产、市场、发行、销售、播报等；第四个步骤，要求部门经理与公司领导的共同参与；第五个步骤，主要是公司领导的责任。
为了说明这一流程是如何发挥作用的，不宜用一个媒介集团的运作做例证，我们仅以一个报业公司编辑部的运作来加以说明。
首先，编辑部决定对某一重大恶性事件进行全面、深入的采访报道，以避免再发生类似事件(第一步)。其次，编辑部将这一任务依先后次序分为三大块：收集信息、写作报道、编辑出版(第二步)。接着，分配任务，编辑部决定由采访者、写作者和编辑者分别完成“三大块”任务。如果是短距离的小型事件的报道，收集信息和写作报道的任务则由记者一人完成；如果是远距离的重大事件的报道，则需要采访者外出收集各种信息，再打电话发传真或电函给编辑部写作者，由他综合各方面情况写成报道，然后交给编辑修改编排(第三步)。紧接着是工作流程的控制与协调。在编辑部的工作流程中，所有的任务都是落实到具体人的。这种“指定”或“定位”，可以让记者明确知道自己必须在什么时间采写出关于什么事件的报道，也可以让编辑明了接到这样的报道，应该怎样评价它、修改它、使用它，放在什么版面和位置，用什么标题和字号，对进一步采写有什么建议或指令。记者外出采写新闻，编辑对其活动予以协调和控制是必要的，而编辑部主任对采访者、写作者和编辑者三者的活动加以协调和控制，也是为了更有效地利用人力资源，为公众提供更多更快更真实的新闻(第四步)。最后，编辑部将编排、 校对好的含有大约 25％广告的报纸大样交给报社领导签字印刷，于是报纸又进入印刷、发行的工作流程，这以后的流程已与编辑部关系不大，主要由报社领导加以全面协调(第五步)。见图 3—1。
图 3—1 报社编辑邵的工作步骤 (二)建立整体互动的运作结构 我们所分析的报社编辑部的工作步骤，仅仅是就一个重大事件的报道所作的分析，显示了新闻采集、写作、编辑和协调分工的过程。尽管这有助于描述一个单独事件的报道过程，但在传播实践中，记者、编辑、编辑部主任、报社领导要同时采写与传播无数个新闻事件。实际上，一个大型报社所建立的组织结构要复杂得多，比如单单新闻编辑部就可以分为：国际新闻部、国内新闻部、政治新闻部、工商新闻部、文教卫生新闻部、农村新闻部、体育新闻部，等等。报社对部门工作作如此细分和定位，是为了确保各种各样的新闻产品依据某种质量标准和在一定时间限制内制作、生产出来，而后销售、传播出去。
在一个正规的日报社内，编辑部只是整个工作流程中的一个环节，当然，它是一个重要的环节。假如我们对报社组织结构作简要分析，那么就可以用一个简图加以展示(图 3—2)。在这个组织结构图中，部门的安排是依据生产、销售的顺序从左到右排列的。新闻部、副刊部、编辑部和广告部主要是收集和制作新闻与广告讯息，印刷部门主要是印制讯息，发行、销售部门是散发和销售报纸，经营部收缴钱财、掌握公司的会计功能和其他广泛的管理功能。新闻、编辑部门的负责人向总编辑汇报，总编辑负责新闻采编的监督、协调工作；总经理领导、管理广告部、印刷厂、发行部、销售部和经营部；而社长是报社的法人代表，负责领导总编辑、总经理以及整个报社的协调组织工作。
因此，整个报社的运作，实际上是一个整体互动的过程。在这个过程中，“哪怕仅仅一道工序没有按时完成，其结果也不像其他工业那样只是质量差一点的问题，而是没有任何成果，‘奇迹’也就随之垮台了，甚至用大量资金印刷的白纸一下子就成了一堆废纸。同易变质的食物一样，新闻也是一种过了一定时间就会成为停止流通的产品，因此在其成功——哪怕是部分成功——与彻底失败之间，没有多少回旋的余地。一星半点的延误，发运上的差错，发生罢工——还有很多其他偶然事件，这对别的企业来说只不过是没有赚到钱，而对报刊企业则是致命的。”①在这种情况下，报业公司要想获得成功，哪怕是相对的成功，就必须切实加强各部门的整体协调、分工合作，不允许信息产品生产、销售流程上出现半点差错。同时，还要积极引进最新的传播技术和传播手段，罗致和使用高水平的优秀人才，挖掘内部潜力，提高生产效率。
图 3—2 报社组织结构图
二、媒介公司的权利 媒介公司作为法人，它“是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织”。(《民法通则》)它具备一系列法人构成要件：(1)依法成立；(2)有必要的财产或者经费；(3)有自己的名称、组织机构和场所；(4)能够独立承担民事责任。但是，媒介公司具有双重性：既是事业又是企业，既是公益性的又是营利性的，既讲究社会效益又讲究经济效益。因此，它既是事业法人又是企业法人，具体地讲，编辑部领导属事业法人，经理部领导属企业法人。
(一)作为事业法人的权利 媒介公司作为事业法人，它应该享有的权利主要是指采集、编辑、传播信息的权利，这些权利与著作权密切相关，世界各国的著作权法均予以保护。通常， 媒介公司依法享有下列传播权：(1)信息采集权。目前，全世界都承认大众媒介尤其是新闻媒介具有“采访的权利和搜集信息的权利”，法律也都规定了这一权利；没有信息采集权，受众的新闻权、获知权、监督权就无法兑现，媒介的生产权也就无从谈起。(2)获取作品权。媒介公司有权从著作权人那里获取稿件，否则就无法传播。因此，获取作品是进行传播活动的先决条件。(3)修改删节权。媒介公司经作者许可，可以对作品作适当修改、删节，影视导演对剧本的修改程度可以与报社、电台、电视台对新闻作品的修改程度接近，但仅限于文字，对内容的修改，应当经作者许可。(4)编辑传播权。媒介公司对著作权人交付编辑、出版、传播的作品，有权按双方的约定将其印刷、制作成报纸、杂志、书籍、唱片、磁带、光盘、电影电视片予以发行播放，并受法律保护，他人未经许可不得擅自出版、播放该作品。
(二)作为企业法人的权利 作为企业法人，媒介公司就应该与企业一样实行“自负盈亏、自主经营、独立核算”的经营管理机制，因而也应依法享有经营管理的权利。媒介公司的经营管理权利主要有：(1)人事权；(2)财务权；(3)工资奖金分配权；(4)内部机构设置权；(5)产品生产权；(6)产品定价权；(7)广告刊登权；(8)发行销售权。① 目前，具有法人资格的大众媒介一般都程度不同的享有上述权利，随着改革开放的不断深入，相信上述权利还会进一步下放和扩大。
三、媒介公司的责任 媒介公司在争取、享有和保护它们权利的同时，还对著作权人、社会大众、伦理道德负有责任。
媒介企业也是“构成社会的一员，受社会的支持，是只有为社会服务和做出贡献才允许继续存在的组织机构。企业只要是社会的组织，就摆脱不了对社会的责任。”“在今天，谁也不能否定企业的社会责任，企业经营者都不得不自觉地按照企业的社会性来进行企业活动。”②
邵培仁在《传播学}(2000)一书，曾将新闻传播者的责任分为契约性责任、社会性责任、法规性责任、国际性责任等。然而，关于媒介公司的责任，尚未确立统一的见解，其具体的实践内容多有交叉重叠，显得不够明确，各个媒介所尽的义务和责任也各种各样，难以分类。我们认为，媒介公司作为组织传播活动的组织机构，上述契约性责任、社会性责任、法规性责任、国际性责任中的一些条款和论述对它们也应是适用的。
此外，媒介公司至少还应承担下列六种责任：(1)依据合同或约定向著作权人支付报酬；(2)按合同或约定的出版、制作质量、期限，出版、制作著作权人的作品；(3)出版演绎作品或使用演绎作品制作节目或影片，应当向演绎作品的著作权人和原作品的著作权人支付报酬；(4)以适当的价格和稳定的质量向受众持续不断地提供健康、有益的精神产品；(5)为了维护国家和人民的利益，可以牺牲公司的利益；(6)为公益事业和慈善事业提供力所能及的帮助。