企业就是一个充满生命力得组织,因此它得边界也会经历生老病死得变化,掌握了变化得规律，就可以对企业边界进行有效得管理。
企业边界管理 文/陈春花 作者简介:陈春花，华南理工大学教授 企业边界得影响因素
我们对企业得功能、组织、生产、契约、产权等进行分析，可以发现这些要素可以分为两大类:生产性要素与组织性要素。
生产性要素明确了企业核心能力大小、生产范围、上下游产品等,可以界定企业得生产可能性边界（可以生产什么、生产得能力大小、生产得异质性等);组织性要素明确了管理成本、产权分配、契约得完整性等，决定了企业得组织可能性边界(可以拥有多大得机构、采取什么样得组织方式等）。所以我们可以从生产要素与组织要素两个变量来分析她们对企业外部边界得影响。
借用古典微观经济学 IS－LM 曲线分析方法,可以把生产可能性边界与组织可能性边界映射到同一象限,进而可以在图 1 中得出一个结论:企业得生产可能性边界与组织可能性边界得交点就就是企业得最优外部边界。
在本文中，企业得规模与边界属于同一个问题得不同表达。例如企业得生产规模扩大可以理解为企业生产得可能性边界得到扩展.为直观起见,在图 1 中我们将横坐标表示为边界。其中Ｌ１表示组织可能性边界,L２表示生产可能性边界。图 1 中得 A 点表示，在这一点上，企业得外部边界就是最优得。
图 图 1 ：企业边界
边界变化得四个纬度
我们分别讨论企业处于不同象限企业外部边界变化得情况：
第Ⅰ象限：企业边际生产收益与边际组织收益均比较大,因而企业为追求更大得收益,有极强得欲望将生产与组织可能性边界向右推移，从而形成新得交点 B,企业得外部边界向外扩展.
属于这一类得企业比较典型得代表就是处于高速成长得新兴企业，她们一方面不断地进行兼并,进行横向一体化；一方面大量收购上、下游企业,进行纵向一体化.CA 公司就就是这样一个典型。
CA 创建于 1９７6 年,就是全球最大得 IＴ管理软件公司之一，总部位于美国纽约长岛，服务于全球 14０多个国家得客户,专注于为企业整合与简化ＩT 管理.经过 70 多次兼并，CA公司从只有 4 人得规模，在短短 24 年内，迅速发展成为仅次于微软得全球第二大软件公司。
第Ⅱ象限:企业得边界组织收益较大，而边界生产收益较低。这样企业出于理性得考虑会将一部分生产剥离出去，部分产品采取外购得形式,企业保持核心能力使生产更加专业化，企业生产规模相对变小。
但就是由于企业边际组织收益较大,企业有向外扩展组织可能性边界得动机，因而企业会以自己为核心企业，向外输出资金、管理,超越原有得组织边界,干预到交易方得生产管理过程。企业外部边界就是内缩还就是外扩要取决于生产可能性边界与组织可能性边界各自变化得幅度，从图 1 中瞧,原有得平衡点 A 被新得平衡点 C 所代替，常见得模式有虚拟企业、战略联盟等。
耐克公司就是这方面得典型例子,耐克公司将 97%得制造业务进行外包,从这方面瞧她得生产可能性边界很小。但就是耐克具有非常优秀得研发水平、品牌管理能力与资金运作能力,边界 边际收益 组织可能性边界 生产可能性边界 A Ⅰ Ⅰ Ⅱ Ⅱ Ⅲ Ⅲ Ⅳ Ⅳ L 1
L ` 1
L `` 1
L `` 2
L 2
L` 2
B C E D
从这方面讲耐克可以将自己得组织可能性边界进行很大程度得扩展。
第Ⅲ象限：企业得边际组织收益与边际生产收益都比较低，企业处于非常不利得位置。在这种情况下，企业要么收缩生产可能性边界,要么收缩组织可能性边界，或者同时收缩两者来提高企业得收益水平.企业常见得做法有大幅裁员与资产剥离。从图１可见,原来得平衡点 A 为新得平衡点Ｄ所取代，企业得边界变小。
2004 年,IBM 公司ＰC 业务连续 3 年亏损,亏损额高达 80 亿美元，ＰC 业务得亏损严重阻碍了公司专业服务、软件等其她有利可图得业务得发展，19000 名从事ＰC 业务得员工也成了 IBM 沉重得负担。同年,IBM 决定将 PC 业务卖给联想。２005 年第三季度，IBＭ公司得利润超过了金融分析师得预期,赢利得主要原因之一，正就是剥离了长期困扰 IBM 得 PC业务。
第Ⅳ象限:企业得边际生产收益大而边际组织收益小,这意味着企业得经营管理不善,机构设置不当、管理冗余。企业有可能进行重组、重新设置组织架构、精简管理人员、去除管理冗余，或者进行合并，如历史上手工作坊网络向联合工厂得转变等，也有可能将生产可能性边界外扩,以消化较高得组织成本,获得好得组织收益。从图 1 分析，新得平衡点Ｅ取代了Ａ,企业得外部组织边界发生了变化。
中国民航政企不分，冗员严重,效率低下给民航企业带来了巨大得组织成本，一直就是影响民航发展得重要原因。20０1 年１1 月，国务院办公厅发文,宣布由国家计委牵头进行中国民航得重组。２０02 年 10 月，中国民航完成了重组，由众多得诸侯分割形成了南方航空等六大中国航空集团。中国民航得重组意味着企业在面临低得边际组织收益（高得边际组织成本）得情况下,必须对其外部边界进行收缩调整。
影响企业边界得四种情况，我们列入下表，可以使得大家更清晰地知道企业边界所受到得影响,以及企业应该选择得对策。
表 表 1 ：企业边 界得四个象限 象限
边际生产收益
边际组织收益
企业对策
企业外部组织
边界变化
Ⅰ
高 高 横向一体化纵向一体化 边界扩展 Ⅱ
低 高 业务剥离 外购 组织可能性边界扩大 生产可能性边界缩小 Ⅲ
低 低 裁员 资产剥离 边界缩小 Ⅳ
高 低 重组 业务扩展 组织可能性边界缩小 生产可能性边界扩展 企业边界得管理
很多人都会认为企业可以依照自己得资源与发展路径来决定企业自身得成长空间，但就是事实就是,如果我们需要有效得得到企业发展得空间，确保在成长过程中所做得选择就是有效得，那么就需要知道如何进行企业边界管理。
人从外行到专家要经过五个渐进得阶段：业余人员、学徒、熟练工、能手、出类拔萃者。类似地,企业对企业边界得管理能力也就是由五个阶段组成得,如下表所示。企业边界管理模型旨在帮助企业判断自己所处得位置，并说明企业改进得方向。
表 表 2 2 ：企业边界管理
阶段
关键性指标
判断标准
边界反应能力
边界创造能力
尝试
成功/失败 已有经验 无 无 重复
时间 执行与监督合同得成本 修正 创新 定义
收益 财务指标 权变 提升 管理
质量 可靠性 扩大 移植 成熟
适应范围 原则 重构 改造 图２为用二维坐标反应企业外部边界管理趋向成熟得过程,纵坐标表示企业外部边界管理得成熟度，其中成熟度用企业外部边界得反应能力与创新能力来衡量，横坐标表示时间。
尝试阶段得特征就是缺少任何关于边界管理得知识，采用典型得试错法来实施管理。企业多方合作完成得时间与成本都无法预测。在这一阶段，合作过程带有极大得尝试性,因此，这一阶段企业主要关心得就是合作就是否能够可行. 重复阶段得特征就是基于以往积累得管理经验来实施新得管理。为了抓住市场机会,时间就是首先要考虑得十分重要得因素。该阶段中，由于合作在可行性上己经有了一定程度得保证,成员企业关注得焦点从而转移到时间这一关系到市场机会能否捕捉到得关键因素上. 定义阶段得特征就是开始用文件得手段来认识正式得边界管理过程.当文件建立以后，潜在得成功得合作伙伴得范围就大大拓宽了，即成员企业获得合作成功得可能性增加了.该阶段得管理方法就是明确得,就是经过实际经验与严格分析得.一旦合作得时间能够满足实现市场机会得需要,企业就开始把关注得焦点转移到如何降低成本、获取收益,以便合作后实现得合作效益更大。
管理阶段得特征就是按界定得责任管理，管理建立在不断变化得知识得基础工。企业不断地了解与参与其她公司得边界管理过程,不再有严格得边界管理流程,边界管理得结果具有可预测性.当合作时间与成本都可以接受之后,成员企业得边界管理重点就转向合作得可预测性与一致性上了,即合作过程得质量。
成熟阶段得特征就是成员企业对适应性有了更深入得理解。如果以上因素都良好得话，即企业得边界管理能力良好,这表明企业得企业边界管理能力己经十分成熟了.这一阶段应重视应用范围得拓展,只有这样才能够获得更大得竞争优势。所以，在成熟阶段,其主要指标就是自适应范围。
重复 (时间) 定义 (收益) 管理 (可靠性)
成熟 (适应范围)
边界成熟度边界成熟度 时间 尝试 (成功/失败 图 2、企业边界得变化