题目：基于管理合同的饭店委托管理模式研究
基于管理合同的饭店委托管理模式研究 摘要：本文在分析饭店委托管理模式的基础上，通过总结万豪集团案例，结合我国饭店业的发展现状，试图给我国饭店业应用委托管理模式提供参考和借鉴。
关键词：饭店；委托管理模式；管理合同 一、研究背景 （一）国际饭店集团委托管理的演进及现状 在全球范围内，早期的国际饭店集团多是通过购买不动产方式达到扩张的，如希尔顿、喜来登等，自 20 世纪 50 年代起，希尔顿饭店集团和假日饭店集团分别以委托管理和特许经营的方式进行扩张，到了 20 世纪 90 年代，越来越多的饭店集团通过特许经营和委托管理模式发展，直到目前得以发展壮大。
世界著名饭店集团中委托管理经营的代表如下：
表 1
2004 年世界著名饭店集团经营模式状况
饭 店 集团 饭店数、房间 数 （ 万间）
品牌 经营模式 万 豪（美）
2655/48 万豪、万丽、万怡、丽嘉、华美达、新世界、行政公寓 委托管理 42.3％，特许经营占 53.1％，带资管理及其它 4.6％ 喜 达 屋（美）
774/23.8 圣·瑞吉斯、福朋、 寰鼎、至尊精选、W 饭店 委托管理 28.5％，特许经营 41.8％，带资管理及其它 29.7％ 雅 高（法）
3894/45.3 老沃特尔、伊比斯、墨奇勒、索菲特、佛缪勒第1、 汽车旅馆第6 委托管理 15.4%，带资管理 46.5%；租赁饭店21.8% ， 特 许 经 营16.3%
洲 际（英）
3250/53.6 洲际、假日、皇冠 、假日快捷、 恒 桥 公 寓 、Candlewood 委托管理约占 6％，特许经营约占 88.9％，带资管理及其它 5.1％ 希 尔 顿 2142/34.5 希尔顿 委托管理 3％，特许经
（美）
营 23.8% ，带资管理及其它 73.2％ （二）我国饭店业运用委托管理的必然性 长期以来，单体饭店一直是我国饭店业的主体部分。所谓单体饭店，是指由企业，组织或个人拥有并经营，不加入任何形式的联盟，也不属于任何饭店集团的饭店。其特点是单独，分散地存在于各城市和地区，独立进行营销活动和管理活动。与连锁饭店相比，此类饭店的经济效益相对低下。
出现这种情况，除了供求关系的作用外，最主要的原因就是这些饭店的经营管理水平低下，饭店竞争力相对不足。然而目前我国大多数单体饭店自身缺乏足够的资源和能力来提升经营管理水平。因而，在未来相当长的一段时间内，通过"委托管理"获得饭店管理公司的支持，就成为那些自身缺乏管理经验，同时希望拥有饭店所有权的业主解决管理问题的首选方式。
（三）目前委托管理模式中存在的问题 一般来说，饭店管理公司或饭店集团具有成熟的管理模式，能够为单体饭店提供统一管理方式，统一广告宣传，统一销售网络，统一人力资源配置，统一采购等方面的优势。但是，我们也不能忽视，在饭店委托管理市场上，一方面饭店管理公司拥有的资源能力参差不齐，另一方面相当一部分饭店管理公司利用自身的专业优势，使签订的合同常常片面强调管理公司的各类收益，只管经营不包利润，导致业主与管理公司地位上的不对等。
从世界范围看，在饭店委托管理模式发展初期，饭店管理公司由于其知识专业性，在与饭店业主的谈判中具有较强的话语权。但是伴随着饭店管理公司数量的增加以及饭店业主的日益成熟，饭店管理公司的话语权越来越弱。这就形成了另一种局面，出于对自身资产的风险控制，业主对管理公司的经营管理常常过度干涉，使管理公司与业主在经营权限及管理合同上出现意见分歧，导致双方产生矛盾，造成饭店委托管理合同提前终止。
管理公司和业主如何优化互相的选择，处理好双方的关系，充分发挥管理公司的优势，达到共赢目的，成为饭店委托管理经营的重要课题。本文在分析饭店委托管理模式的基础上，通过总结万豪集团案例，结合我国饭店业的发展现状，试图给我国饭店业应用委托管理模式提供参考和借鉴。
二、文献综述 （一）国外研究 1.饭店委托管理的相关概念研究 美国康奈尔大学旅游管理学教授 James J·Eyster 关于饭店委托管理概念的界定是最典型的。他认为，饭店委托管理是饭店业主和饭店管理公司之间签订书面协议，根据此协议，饭店管理公司受权以饭店业主的名义代表饭店业主经营管理饭店，并对饭店业主负责；作为回报，饭店管理公司得到管理酬金。他认为饭店委托管理的基本概念由三个基本要点组成:第一，饭店管理公
司全权负责饭店的经营管理，不受饭店业主的干预；第二，饭店业主支付一切经营费用和财务费用，并承担所有权风险；第三，除重大疏忽或欺诈行为之外，饭店经营者的行为受饭店业主的保护。
2.饭店委托管理的谈判策略及契约条款安排研究 James J·Eyster 对饭店委托管理进行了追踪研究，1988 年时发现，业主在委托管理中开始具备更多的讨价还价实力；1993年时，指出业主讨价还价实力增强的趋势变得更加普遍；1997年时，认为有利于业主讨价还价实力的这种变化趋势已经形成。Karen Johnson（1999）根据调查指出，随着过去几年行业的繁荣，利益的天平又在一定程度上转向了饭店运营商，但业主掌握了 80 年代时没有的一些权力（如预算审批、根据销售情况中止协议等）。Robert Schlup（2004）认为，双方对各自关键领域事项的相互理解是达成能够平衡双方利益的饭店管理契约的方法，这样才能保证双方实现各自的长期目标。
3.饭店委托管理与其他饭店管理模式的比较研究 Charles A·Bell（1993）对饭店委托管理和饭店特许经营的起源和发展进行了论述，对饭店业主在与饭店管理公司谈判和与特许方签订特许经营协议时应实施的策略进行了探讨，并提出了一些建议。Farok J·Contractor 和 Sumit K·Kundu（1998）结合交易成本理论、代理理论、组织能力理论对饭店管理公司管理模式优化选择的决定因素进行了探讨，并运用规范分析法和一般
化的 LOGIT 模型对这些因素在国际饭店领域的影响范围进行了分析。ChekitanS·Dev、M·Krishna Erramilli 和 Sanjeev Agarwal（2002）对饭店管理公司在拓展国际饭店市场时，应该选择饭店委托管理模式还是选择特许经营模式的决定因素进行了探讨。Ana Ramon Rodriguez（2002）对西班牙饭店管理公司在国际市场上拓展业务时的进入模式进行了研究，重点对影响进入模式的关键因素进行了探讨。
4.衡量饭店管理公司运营绩效的研究 Peter Rainsford（1994）通过对饭店业主选择饭店管理公司的标准、评价饭店管理公司绩效的标准和业主对饭店管理公司所提供信息的类型和及时性期望进行了论述。得出结论：饭店委托管理在近期将以运营绩效为基础并对饭店业主有利。Jonathan Berger（1997）分别从饭店业主和饭店管理公司的角度对如何制定委托管理的绩效标准进行了探讨，并就委托管理中常用的绩效衡量标准对双方利益和对其他相关条款的影响方面进行了分析。Greg-ory A·Denton 和 Bruce White（2000）探讨了如何引入平衡计分卡来协调饭店业主和饭店管理公司的目标，同时作为一种绩效测量工具对饭店运营状况进行评估、对饭店管理公司进行考核。Cathy A·Enz、LindaCanina 和 Kate Walsh（2001）分析了衡量饭店运营绩效的三个常用指标:每日房价、每间房收入和入住率，认为另外两个统计指标——饭店行业绩效指标的中位数（median）和最常见值（modal values）
可以作为饭店行业的需求数据，并与营运绩效数据做对比，建立饭店的绩效衡量基准，以便饭店投资商和饭店管理公司做出适当的决策。
5.对饭店委托管理司法判例的分析和研究 Michael· C·Shindler（1997）通过对万豪、凯悦等三个饭店司法判例的分析，阐述了这些判例对饭店业主与饭店运营商关系的潜在影响，认为利益的天平正在向饭店业主一方倾斜。Michael·C·Shindler （1998）通过对喜来登饭店司法判例的分析，从法律角度探讨了在饭店管理公司持有饭店较少股份（仅为 1%）的情况下，饭店业主单方面提前终止饭店委托管理的做法，揭示了饭店业主在委托管理谈判中的地位提升。Tony Dela Cruz（2002）根据 2002 年纽约大学国际旅游业投资会议上有关专家的发言指出，饭店委托管理诉讼已经居于与饭店相关的各种诉讼之首，问题主要集中在对饭店管理公司的激励约束方面。Megan Rowe （2003）对 Charleston，W·V·诉万豪饭店案进行了分析，指出饭店管理公司在隐瞒关联交易、收受折扣、分摊计算机系统和培训费用方面的做法，使饭店业主对饭店管理公司的忠诚度产生了怀疑，从而导致相关诉讼案增加。
（二）国内研究 以“饭店委托管理”为主题在 CNKI 上进行搜索，共搜索到文献 22 篇，经过甄别，其中专门研究饭店委托管理的文章 7 篇。
陈勇（2006）以国际旅游业专业研究文献为资料来源,梳理
与分析了国外的酒店委托管理研究成果。在此基础上,本文对国外酒店委托管理的研究进行了评价,并从研究内容、研究思路和研究方法等六个方面指出了国外酒店委托管理研究对我国酒店委托管理研究的启示。张华友（2003）分析了我国酒店管理公司发展现状以及发展中存在的问题，并提出了相应的策略。黄红莉和潘年娇（2007）试图通过对现阶段委托管理在国内外饭店业发展现状进行分析总结，从业主方和经营方两个角度对中国饭店业委托管理经营模式障碍进行研究，并对中国饭店业委托管理经营模式的科学发展之路提出了建议。邹益民（2007）在文献研究与访谈的基础上,建立了成功实施单体饭店委托管理的关键影响因素的理论假设模型及指标体系,并通过问卷调查与统计分析进行了实证研究。研究结果表明,单体饭店委托管理成功实施的影响因素可分为 5 个维度:业主自身角色正确定位、饭店硬件匹配、合同全面合理、业主对管理公司准确选择和管理公司对合同有效实施,具体有 27 个关键影响因素。李秀娜（2006）从反垄断法角度审视饭店委托管理。提出我国正在制定过程中的反垄断法应充分考虑特许经营和饭店委托管理这种特殊的经营模式,在特定市场认定、市场力量界定等相关问题上深入研究,制定出既符合我国国情,又符合各种产业特点,包括特许经营业和饭店委托管理特征的“经济宪法”。王德秀（2009）分析了国际带资委托管理形式对中国酒店带来的的股权结构变化和委托代理问题，究其原因可以归结为中国酒店业在竞争力方面相对不足的劣势。
只有通过培育并发展中国本土的酒店集团，引入更多的外资，完善委托管理的制定与管理以及加强对管理方的激励与约束等措施，才能弱化这类酒店公司治理中存在的问题。麦毅菁（2008）通过分析万豪酒店集团化发展的演变过程及相关启示，提出委托管理模式是十分适用于中国饭店集团化发展的一种方式。随着逐渐出现的中国委托管理模式的饭店集团的实践，相关的理论将更为丰富。
（三）
文献研究评价 总体来讲，国内外研究的相同之处是：饭店委托管理相关文献远远少于饭店运营管理的文献。
不同之处是：国外学者在饭店委托管理方面的研究更加深入，范围也更广泛，经历了研究领域不断扩展、研究内容不断细化、研究体系不断完善的过程。但国外学者对饭店委托管理的研究也有一定的局限性，他们的研究绝大部分以调查为基础，专注于饭店委托管理的契约条款、谈判策略、发展趋势、诉讼案例、管理模式、运营绩效等方面的实证研究，而缺乏对饭店委托管理的系统性理论分析和研究。而国内专门关于饭店委托管理的文献太少，而且研究角度太宏观，针对饭店委托管理模式在中国饭店集团的应用状况的系统研究还没有，各方面都有待进一步完善。
三、饭店委托管理模式的具体分析 （一）饭店委托管理模式的形成
饭店委托管理模式的实质是所有权与经营权的分离，它是一种非股权式的饭店管理模式，属于委托代理型企业制度安排。具体地说，饭店委托管理模式就是通过饭店业主与饭店管理公司签署管理合同来约定双方的权利、义务和责任。饭店业主雇用饭店管理公司作为自己的代理人，承担饭店经营管理职责。作为代理人，饭店管理公司以饭店业主的名义，拥有饭店的经营自主权，负责饭店的日常经营管理，定期向饭店业主上交财务报表和饭店经营现金流，并根据合同约定获得管理酬金。饭店业主作为委托人，为饭店提供土地使用权、建筑、家具、设备设施、运营资本等，并根据合同约定承担相应法律与财务责任。
饭店委托管理模式形成的前提是饭店管理知识的专用性。具体地说，饭店业主由于缺乏专业的饭店经营管理知识和经验，在实际经营中，面临诸多困难与问题，因此就产生了聘请专业饭店管理公司来经营管理饭店的需求，需求产生供给，专门从事饭店管理业务的饭店管理公司应运而生。二者通过饭店委托管理结合在一起，就形成了饭店委托管理模式。
由以上可以看出，在饭店委托管理模式发展初期，饭店管理公司由于其专业性，在与饭店业主的谈判中具有较强的话语权。但是伴随着饭店管理公司数量的增加以及饭店业主的日益成熟，饭店管理公司的话语权越来越弱，这在饭店管理合同的发展趋势中可以体现。
（二）运行机制
饭店委托管理模式是通过输出管理，对下属饭店进行紧密的控制和直接的经营管理。其运作主要分为启动、计划、执行、控制和收尾这几个阶段。其运行机制包括以下几个方面：第一，在饭店业主与饭店管理公司签订管理合同之后，饭店管理公司雇用饭店总经理，并指导、支持饭店总经理的工作，饭店总经理就酒店经营成果对饭店管理公司负责，饭店管理公司对饭店总经理有很强的影响力。第二，饭店管理公司向业主提供财务收益，主要通过财务报表与业主沟通，业主则向饭店管理公司支付管理酬金。这两个实体的相互影响比较对等。第三，业主为饭店总经理和员工支付工资，饭店总经理则负责确保饭店的服务质量，业主可到现场检查饭店服务质量。（如图 3-1）
图 3-1 饭店委托管理运行机制简图 （三）饭店管理合同分析 从以上内容可以看出，饭店委托管理模式的核心和载体为业主与饭店管理公司签订的饭店管理合同，它是双方权利与义务得
以实现的保证。因此，下文主要就饭店管理合同的相关内容进行分析。
1. 饭店管理合同的主要内容 饭店管理合同一般包括五类条款：一般条款、财务条款、管理条款、经营条款和营销条款。具体地说，一般条款主要描述合同双方的缔约关系，即饭店管理公司和饭店业主的委托代理关系，合同期限，酒店名称的使用，必要的批准程序，业主对绩效要求，违约及合同终止，以及对东道国法律仲裁的维护。财务条款体现合同双方在财务方面达成的一致，包括基本管理费用、奖励管理费及支付方法，业主的财务目标，管理公司提高绩效的责任，固定资产折旧费和投资性质的费用摊销及更新基金，经营方案及财务预算，营运资本平衡，股本及负债，保险和风险防范，不可抗力，税务，开业前预算等。管理条款规定各种管理事项，包括档案和报告书，使用的记账系统及财务报告的递交频率，饭店人事安排，法律及资格认证，技术服务等。经营条款规定饭店在经营过程中的各种事项，包括经营计划，价格制定，提供的服务，采购，服务条款，质量标准及检查，开业前管理服务等。营销条款规定业主在营销方面对管理公司的要求，包括营销，广告及促销计划，预订系统和服务等。
2．饭店管理合同的发展趋势 本文主要从管理合同的初始期限、延期条款、基本管理费用、奖励管理费用、绩效条款、合同终止条款这几个方面来说明饭店
管理合同的发展趋势，以下数据来自 Jones Lang LaSalle Hotels 发布的《Global Hotel Management Agreement Trends》中关于亚太地区饭店管理合同的部分（说明：样本来自8 个国家的 28 个饭店管理合同，覆盖的客房 9176 间）。
（1）初始期限 较长的初始期限给合同双方提供了稳定性，但却降低了业主单方面更换管理公司的灵活性。较短的合同期限提高了双方的选择灵活性，但却对管理公司不利，因为管理公司想要在更长的期限内管理饭店，以收回前期投入，包括时间和精力上的。
一般地，饭店集团下的管理公司由于具有一定的品牌认知度，业主与其签订的初始期限往往较长，至少 8-10 年。而对于单体饭店管理公司而言，如果管理新开业酒店，至少需要 5 年时间来收回前期投入，如果管理已开业酒店，则至少需要 2-3 年来收回前期投入。
在美国，饭店集团下的管理公司与业主签订的平均初始合同期限已经由原来的 20 年缩短为如今的 15 年，而单体饭店管理公司与业主协商的最大的初始合同期限为 10 年。
从 Jones Lang LaSalle Hotels 发布的《Global Hotel Management Agreement Trends》（下文称“该报告”）中，笔者得知，2005 年亚太地区饭店管理合同的平均初始期限为 12年，大多数的管理合同的初始期限为 10 年，占样本总数的67.9%。此外，与三、四星级酒店相比，饭店管理公司与五星级
酒店签订的期限更长。
从 2009 年 12 月 26 日 CCTV-2《中国财经报道》中，笔者得知，在中国，外资酒店与饭店业主签订的管理合同的平均期限为 15 年。
（2）延期选择权 延期选择权的归属问题也是业主和管理公司争论的焦点，目前，从全球范围看，延期选择权仍普遍地归属于饭店管理公司，但是伴随着业主市场话语权的提升，延期选择权正逐渐向业主倾斜，业主往往根据管理公司的经营业绩来决定是否延期。
该报告显示，由管理公司决定是否延期的比例由 2001 年的41.7%降为 2005 年的 5%，由业主决定是否延期的比例由 2001年的 11.1%上升到 2005 年的 15%，由任一方决定是否延期的比例由 2001 年的 36.1%降低到 2005 年的 5%，由双方共同决定是否延期的比例由 2001 年的由 2001 年的 11.1%增加到50.0%。
从 2001 年的主要由管理公司决定是否延期，到 2005 年的双方共同协商是否延期成为主流，以及业主决定是否延期的比例的提升，这一过程预示着延期选择权的归属将逐渐过渡到业主。
（3）基本管理费用 基本管理费用是按总收入的一定百分比来计算，这个百分比随着管理期限的延长而增长。该报告显示，与 2001 年相比，平均的基本管理费用有所下降，并且零基本管理费用（17.9%）的
趋势日益明显。此外，三星级酒店的基本管理费用高于四五星级酒店。
（4）奖励管理费用 奖励管理费用是按 GOP 的一定比例计算。一些管理合同规定，以固定的比例计算奖励管理费用，一般为 7%、8%和 10%。大多数管理合同以浮动比例来计算奖励管理费用，浮动比例一般在 5-10%这一范围之内。此外，四五星级酒店的奖励管理费用高于三星级酒店，这与四五星级酒店的基本管理费用低于三星级饭店的状况一致。
（5）绩效条款
绩效条款要求饭店管理公司以饭店的星级标准、品牌标准经营饭店，同时达到合同规定的绩效水平。越来越多的业主要求饭店管理公司必须达到合同规定的绩效的最小值。有些合同通过GOP 来规定绩效最小值，还有一些合同以固定的 RevPAR 来规定绩效的最小值。
该报告显示，大多数业主要求管理公司必须达到预期 GOP的 80%。如果饭店管理公司连续两年达不到这一目标，饭店业主将终止合同。一般地，饭店管理公司将通过分析预期与实际情况的差距来说明未达到预期的原因，但这种情况只允许发生一次。
（6）合同终止条款
合同终止包括以下两种情况：第一，无理由终止。所有允许
业主无理由终止条款的合同都要求业主给管理公司赔偿一定的费用，当然，前提是管理公司履行了条约。通常情况下，赔偿金的数额是以最近十二个月的管理费用的 2 倍或者某一特定阶段的预期管理费用金额为标准。随着剩余合同期限的减少，赔偿金减少。该报告显示，酒店星级越高，无理由终止发生的可能性越小。第二，资产变卖终止。当饭店业主想要出售饭店资产时，饭店管理公司通过以下途径来维护自身利益。
要求新业主继续履行合同。饭店管理公司认为其在开发酒店价值中做出了贡献，因此理应继续进行经营。一般地，与单体酒店管理公司相比，新业主更愿意继续履行与饭店集团下的管理公司的合同。
如果新业主不继续履行合同，管理公司将获得一定的终止赔偿费，终止赔偿费的计算以最近 12 个月的管理费用的 2 倍为基础，或者直接按照固定的金额支付。
要求优先购买权或者优先叫价权。优先购买权给予管理公司优先购买的权利，具体地说，在第三方购买者提出购买条件后，只要管理公司在 30-60 天内提出相同的条件，管理公司就可以优先购买酒店资产，优先购买权对管理公司有利，因此，管理公司通常想要拥有优先购买权。而业主更愿意管理公司拥有优先叫价权，因为优先购买权抑制了业主更好地出售酒店，优先叫价权给予管理公司优先提供价格的权力，在给定的时间内，如果第三方购买者提供的价格超过管理公司提供的价格，业主就可以将酒
店卖于第三方。从目前情况来看，尽管优先购买权的使用范围较为广泛，但优先叫价权条款正在越来越多地被使用。
综上，在饭店管理公司与饭店业主的博弈中，延期选择权越来越取决于饭店业主，管理费用结构中基本管理费用比例的下降和奖励管理费用比重的上升，业主对管理公司达到经营绩效的要求越来越苛刻以及合同终止时越来越多地使用有利于业主的优先叫价权。这些趋势都表明，饭店管理公司正在逐渐丧失市场话语权。那么，饭店管理公司如何更好地生存呢？下文通过研究万豪委托管理模式的案例，总结其经验，并在此基础上，寻找我国饭店管理公司的发展方向。
四、案例 万豪国际集团是全球首屈一指的酒店管理公司和入选财富全球 500 强名录的企业。万豪集团以管理及特许经营方式等方式在全球管理或特许经营超过 2800 家酒店及度假村，约 51500个房间和 10000 的产权度假别墅，成为当今世界酒店业的领军者。万豪集团所管理的酒店数量一直名列榜首，而且每年均呈稳定上升的趋势，其管理规模也不断扩大。
（一）万豪饭店管理合同模式的发展过程 万豪早期的经营方式以租赁酒店以及抵押酒店为主，当时这种方式在租用或兴建小型餐厅方面运作得比较好。
到了 20 世纪 70 年代中期，当这种经营方式运用于大型餐
厅、酒店时就行不通了。由于酒店要提供齐全的设备，其价格高达上千万美元，庞大的抵押费用，不但限制了兴建饭店的数量，也限制了股东的投资回报。
因此，在 1978 年初，在几位财务专家的协助下万豪改革了整个饭店业的经营方式，其中最大的改变就是把公司定位成为饭店管理公司，而不是拥有饭店的公司。
（二）万豪管理合同模式的发展的原因 万豪采取扩张的方式上，比较喜欢管理合同的方式方法，通过管理合同模式以输出管理等方式使集团业务得到扩张，并成为全球十大酒店管理公司之一。万豪坚持单一输出管理的原则，很少参与控股，集团只输出管理不输出资金也是考虑了多方面因素。
第一，考虑维持良好的业主关系。由于集团已经管理着许多酒店，如果再投资其他酒店，就会造成为业主管理酒店同时自己拥有酒店的情况，不可避免地带来利益性冲突。许多业主便会抱怨集团不肯把最好的管理人派到自己不参股的酒店，而且会认为两种酒店在客源、市场方面存在差距。所以，单一的输出管理对于业主更有吸引力。
第二，结合自身的优势和不足，只输出管理使它们能够集中精力和资源，把管理做好做精。通过以管理型为主的人才，向全世界推广自己的管理理念。
第三，还考虑到降低成本和降低风险的问题。管理一家酒店，
投资只不过是技术更新、品牌维护、系统维护等开支。但参股一家酒店，从土地使用费、建筑费、硬件设施到装修更新等，每一项都是不小的开支。借助业主方拓展自己的品牌是集团扩大自己势力范围的良策之一。
（三）万豪饭店管理合同模式应用的程序 1.基本的流程 万豪酒店管理集团受业主方委托，与业主方签订委托管理合同，并派出以总经理为首的经营管理团队对托管的饭店进行管理的一种经营方式。万豪集团对酒店的经营结果负责，并按照经营业绩定期从业主方获得管理费用。
其基本的流程是: （1）对被委托管理的酒店项目进行考察评估，并出具市场分析报告和可行性分析报告； （2）根据分析报告，明确该酒店市场定位和星级标准，并结合万豪酒店管理集团各酒店品牌的相关标准，确定该酒店所适用品牌； （3）与酒店业主签订国际标准的酒店全权管理合同； （4）万豪酒店管理集团将任命和委派以外籍总经理为首的管理团队，并依据《万豪酒店管理标准手册》对被托管酒店实施全面管理。
2.适宜万豪酒店管理集团介入酒店项目的几个阶段 （1）设计阶段:万豪酒店管理集团建议酒店开发商在酒店设计的
初期就与酒店管理公司确立合作关系，这样做是因为酒店管理公司的前期介入可以使酒店项目在设计、功能布局和建设过程中避免犯不必要的错误，从而避免在资金或人员方面产生不必要的浪费。
（2）筹建阶段:针对尚处于筹建阶段的酒店项目，万豪酒店管理集团可以为酒店开发商提供专业化的国际酒店管理顾问及技术支持服务，其中包括:施工及设备配置要求、平面布局概念、酒店整体风格设计理念、建筑主题以及酒店文化的定位、员工的招聘和培训、策划筹办开业事宜等领域。
（3）建造阶段:对于在建的酒店项目，万豪酒店管理集团可以对现有施工阶段或建筑结构进行评估和定位，以国际化的设计理念，结合酒店市场定位，以及就运营实际需求对原有规划设计进行分析和修订，从根本上提升酒店外在品质。
（4）经营阶段:对于己经处于运营阶段的酒店项目，万豪酒店管理集团将首先借助于丰富的国际化酒店管理经验，对酒店现状进行全面分析，为酒店确立一揽子改进方案。该方案将结合雅阁国际化品牌优势、专业管理团队和服务管理标准，为酒店引入国际化营销系统、财务控制系统、培训系统以及服务运作系统等，从而彻底改变酒店经营管理状况。从根本上提升酒店的内在品质。万豪酒店管理集团根据每个酒店项目所处不同阶段，灵活应对以满足酒店开发商在酒店开发不同时期对酒店管理公司的需求。
（四）万豪基于管理合同的盈利模式
万豪在中国市场上主要以管理酒店为主，通常万豪只是受雇于合作伙伴，替投资方也就是业主来打理酒店，并不拥有酒店的所有权。通过输出管理，万豪集团可获取三部分的收入。第一部分是“基本工资”，就是和业主签订的合作协议上规定的管理费。第二部分是“奖金”，是当酒店业绩超过预期后的超额奖励。第三部分是“手续费”，业主通过万豪的全球酒店系统进行市场推广、房间预订、宣传等相关的收费。此外，万豪如果不能使酒店达到协议上写明的最低利润，也要向业主进行一定的赔偿。
万豪通过输出管理从中获得三部分收入不仅数额可观，而且结构对万豪集团是非常有利:万豪的管理费在全球的酒店业界是首屈一指，这颗“定心丸”极大地降低了投资风险;超额奖励使万豪能像公司的独立董事一样无需入股便可以享受到经营的利润，很大程度上增加了提高管理质量和效率的积极性;而业主使用万豪的酒店系统又同时强化、扩大了其在全球的业务网络。
五、中国饭店委托管理模式障碍分析 关于委托管理的文献很多，委托管理模式的研究也已成型，学者都认为委托管理有益于酒店集团化经营，甚至跨国经营。但是国内目前有很多的单体酒店并没有进行委托管理，笔者分别从酒店业主、管理合同、酒店管理公司三方面来总结此现象的原因。
（一）酒店业主方原因 1.管理思想落后
很多酒店所有者和管理者思想意识落后，或者出于一己之利，不愿意把自己的饭店置于别人的管理之下，哪怕是一家公认的、有名望的管理公司。
我国大部分饭店尚未完成政企脱钩和产权明晰的制度变革，许多还是小作坊式的经营方式和经营思想，缺乏现代企业制度及思维方式，制约了饭店管理公司的发展。由于国内饭店管理公司接管的饭店多为国营中小饭店，它们中的大部分存在产权不明晰，造成所有权和经营权的缺位、错位和越位等，使基于现代企业制度下的受托管理难以维系。
2.嫁接风险思想 相当多的饭店要求管理方出资承包自己的饭店，自己只想着把风险完全转嫁;也有些饭店业主要求管理方必须购买饭店的一部分股份，成为股东，以为这样才能使双方真正成为利益共享、风险共担的共同体。
这些条件是酒店管理公司接受不了的，故不利于委托管理的发展。
3.集团区域化 纵观我国的饭店集团，一部分是上海、北京等大城市的饭店集团；一部分是以省为单位组建的酒店集团.前者如锦江集团、新亚集团、建国饭店集团等;后者如华天酒店集团（主要在湖南）等。由于这些饭店集团大多数是由当地政府用行政手段划拨而成，旅游（饭店）集团大多带有接受政府授权管理国有资产的意思。由于地方政府只能划拨其管理区域范围内的饭店，因而就出
现了区域性饭店集团多而全国性乃至跨国境饭店集团少的情况。如首旅集团，作为目前全国资产规模最大的旅游企业集团，业务涵盖旅游业中的饭店、旅行社、汽车营运、餐饮服务、旅游景点等诸多方面，总资产 130 亿元。以饭店为例，首旅集团所属饭店的 95%均在北京，虽然管理水平比较先进，但基本没有网络化，而且一个饭店一个品牌，没有形成统一的集团品牌。更重要的事，由于同在北京，饭店等级和市场定位也比较接近，这些饭店内部本身就存在着直接的竞争。这些集团应该通过饭店的产权调整（如出售、置换等），把集团在北京的一部分饭店变现，然后用这部分钱去发展自己在外地的成员饭店，施行委托管理，壮大自己的饭店集团。
4.二三线城市没有意识到委托管理的意义 一方面，由于二三线城市的客源主要来自当地的政府部门、各个机关单位，而这部分客源业主比酒店管理公司更容易打交道，并且管理合同中规定与当地政府的关系由业主来处理；另一方面，正如前面所说酒店管理公司只管管理，不管效益，二三线城市比起一线城市，对于先进的管理理念，网络形成，业主更看重短期的经济效益及投资回报率。
（二）酒店管理合同方面问题 笔者主要从合同中酒店管理公司的工作某些条款来分析不利于委托管理的因素。
1.“乙方派出业务骨干筹备酒店开业，作好开业前的各项准备工
作，包括人员和设备运行与到位。”酒店管理公司的业务骨干素质如何，是否良莠不齐，有没有管理相似酒店的经验。
2.“宾馆装修期间提出专业的整改意见和建议。”基于这一点，委托方应在酒店装修前就根据自己的市场定位和星际选择好酒店管理公司，在装修期间与管理公司联系，让他们参与到酒店的装修过程中来，以便于日后的酒店经营。
3.“负责为宾馆建立相应的管理体系和服务体系，按照星级宾馆的标准实施全面质量管理。”全面质量管理是管理理念的一种创新，是一门管理科学，没有具体的指明酒店管理公司的工作，管理的程度更是不可衡量。
4.“负责为宾馆的经营拓展客源市场，建立酒店自身销售网络系统，并利用乙方现有的酒店网络，积极使用电子商务，积极促销酒店旅游市场。”这一点正是北京、上海这类大城市的酒店业主选择国外酒店管理公司的重要原因之一。像这些大城市，酒店的大部分客源是来自国外的旅客，而业主认为国外的酒店管理公司熟悉这部分客源。
5.“通过深入的调查研究和理论分析，向甲方股东提交酒店的年度预算、年度经营计划以及酒店最佳的产品组合内容和远景发展规划。”相对于目前来说，大部分业主在这方面的专业知识贫乏，由于信息不对称，酒店管理公司很可能敷衍了事，在没有对当地消费水平，市场需求进行调研的情况下，随便提出一份计划书。
6.“乙方竭尽全力完善、维护好酒店的硬件设施，使之能良性循
环，确保酒店常新、环境完美、不断完善和配套。”对于高星级酒店而言，设备更换费用占经营费用的很大一部分，而酒店管理公司在维护设备方面的责任并没有量化，很难去测量酒店管理管理公司的责任。
（三）酒店管理公司方面问题 1.数目过多过滥，知名者屈指可数 到目前为止，我国饭店管理公司已经超过 100 家，其中旅游管理部门审批的有 30 多家，其余均为工商管理部门审批。从数量上看，我国的饭店管理公司不可谓不多，但如果说起知名的管理公司，那就屈指可数了。即便是业内人士，也只能列举诸如锦江国际酒店管理公司、建国国际酒店管理公司、（湖南）华天酒店管理公司、（广州）东方酒店管理公司，以及作为酒店联合体的中国名酒店俱乐部等，总数大概不会超过十家。很多所谓酒店管理公司在有关部门注册后就销声匿迹了，也有很多只是管理着一两家酒店勉强度日。造成这一现象的原因主要有以下几点:（1）很多人或单位确实看好酒店业和酒店管理这一领域，怀着很大的期望进入，希望有所收获，但是饭店集团管理却不是一件简单的事情，盲目进入的结果往往只能是失败。（2）很多酒店所有者和管理者思想意识落后，或者出于一己之利，不愿意把自己的饭店置于别人的管理之下，哪怕是一家公认的、有名望的管理公司。（3）饭店管理公司在审批上的政出多门也是造成管理公司过多过滥的重要原因。
2.人员素质良莠不齐
业主把酒店交给酒店管理公司，但是酒店管理公司的外派人员往往不能胜任工作，不了解此酒店所在城市的客源市场，往往套用一些理论性的东西，并不能做到管理思想的本土化。
3.市场调研不客观公正 酒店开业前需要调查所在城市的消费水平，市场需求，从而决定酒店该如何定位，这些需要酒店管理公司的配合，需要酒店管理公司做以前调查工作，但是好些酒店管理公司并没有经过详细的调查便拿出一份报告，这是导致酒店管理公司接收后经营不善的一个重要原因。
（四）业主与酒店管理公司结下非理性“姻缘” 由于这三方面的问题，我们出现了单体酒店单体经营的情况，也正是由于以上的这些问题，我们酒店业主和酒店管理公司签了管理合同，却结下了非理性“姻缘”。非理性“姻缘”的表现：
1.业主与管理公司“捆绑成夫妻”
由于业主往往出于对管理公司的不放心，总是希望能通过某种措施，将双方的利益捆绑在一起，以提高管理公司向自己负责的保险系数。例如：要求管理公司承诺经营指标，或投资回报额；要求管理公司带资管理承担连带责任；要求管理公司承包经营等。
2．业主与管理公司“同床异梦”
这包括以下几种情况：第一，业主利用管理公司开业，然后就中止合同。有的业主实际上就是想利用管理公司帮助他开业，一旦饭店运转起来便找出种种理由提出分手。这种情况不仅出现在与本土管理公司合作的过程中，而且也发生在与跨国管理公司的合作中。第二，想方设法策反管理公司方派出的管理人员，使之脱离管理公司直接为业主雇佣，然后便与管理公司分手。第三，管理公司不管项目状况如何，只要给管理费就行，进驻了再说。从个别管理公司来讲也有以拿到管理项目和多拿项目为目的。不管业主的要求是否有道理，应下来再说，签了合同就能先拿到管理费，何乐而不为。
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