组织理论与设计实验报告
—— 美的与格力组织结构之对比
提纲：
一、公司简介与组织结构概况 二、组织结构特征对比 三、重要关联性要素分析
四、总结
一、公司简介与组织结构概况
（一）美的集团简介
美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于 2013 年 9 月 18 日在深交所上市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶、酒柜、电吹风等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，年产各类 家电产品超过 2 亿台。
（二）格力集团简介
格力集团成立于 1985 年 3 月，经过 28 年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。2005 年，格力集团实
现销售收入 196 亿元，实现利润总额 7.4 亿元，出口创汇 5.5 亿美元。
（三）美的组织结构图
（四）格力组织结构图
董事会 党群工作部 办公室 人力资源审计部 经营发展部(技术中心) 财务部 总裁 财务公司 工业企业 石化企业 房地产企境外企业 CEO 行政与人力资源部 财务部 市场部 IT 部 营运与发展部 审计部 管委会 风扇事业部 生活电器事业微波炉事业部 饮水设备事业取暖清洁事业洗碗机公司 厨房电器公司 热水器公司 威特公司 美芝压缩机公客车公司
二、组织结构特征对比
序号
结构特征
美的集团
格力集团
1 管理层次与幅度 4 个管理层次， 董事长管理幅度为 4 人 6 个管理层次， 董事长管理幅度 11 人 2 专业化 程度 2 个上市公司、4 个产业集团、5 个子公司、12 个事业部 11 个分公司、 5 个事业部 3 地区分布 在国内江苏、重庆等地有 10个生产基地， 在国外 21 个办事机构 在重庆、巴基斯坦等地 有 10 个生产基地 4 分工形式 相关多元化与事业部制 事业部制 5 关键职能 市场营销 质量管理产品开发 6 集权程度 事业部分权制 事业部分权制 7 规范化 制定并执行各项 管理工作标准 制定并执行各项 管理工作标准 8 制度化 各项管理生产营销制度健全，书面文件多 各项管理生产营销制度健全，事务程序化强 9 职业化 平均受教育年限 10 年， 大多为中专， 本科有相当比例 平均受教育年限 12 年，大多为中专， 高学历研究员较多 10 人员结构 员工 8 万余人， 营销人员比重大 员工 5 万余人， 技术员比重大
1、管理层次与幅度：美的内部环境复杂，内部环境变化快，因此管理幅度比较小。
美的组织架构复杂，所以它的部门任务越复杂，领导需要介入的问题较多，
所以管理幅度较小。并且美的下级单位集中程度较低，上级不方便管理，所以它的管理幅度较小。
格力制定的产品开发战略，决定了格力打的工作复杂性较强，所以它的管理层次较多。并且格力的经销商营销的模式也决定了它的管理层次较多。
2、专业化程度：美的集团走的是扩张战略，拥有中国最大的电器链群，而格力集团走的是单一产品战略，所以说美的集团的事业部门明显多于格力集团，因此美的集团的专业化程度更高。
3、地区分布：美的走的是多元化道路，企业规模大于格力，他有更多的资源来调控与实现全球化战略，所以它的海外机构要多于格力。
4、企业战略：美的集团是相关多元化战略，可以通过财务经济性创造价值。财务经济性是指借助于公司的内部货外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。格力集团是纵向一体化战略，深度开发空调产业。
5、关键职能：格力产品开发为战略，专注于核心技术以强化其品质，所以质量是其关键职能。而美的的全球化战略之一是制造成本领先，而制造陈本下降很大程度上有依赖于制造规模扩大带来的规模效益，美的注重市场规模，所以它的市场营销是它的关键职能。
6、职业化与人员结构：美的集团专注于市场营销，制定的是市场扩张战略，因此它的营销人员所占比重较大。而格力集团注重的是产品开发，因此它对员工的受教育水品要求较高，所以说格力集团的人均受教育水品高于格力集团。
7、营销模式：美的集团的人员结构中，市场营销人员所占比重较大，因此他有足够的资源去实现它的市场扩张战略，并且美的的实力是扁平结构营销模式，也是由美的集团的管理层次所决定的。而格力集团产品开发与质量管理，它的技术人员所占的比重较多，这也决定了它不同于美的集团的营销模式，相对于美的集团而言，它对产品开发的注重与关注程度比市场扩张的程度更高，因此它采用的是经销商与“大户激励机制”的双重营销模式。
三、重要关联性要素分析 （一）企业发展战略
1、美的集团 （1）相关多元化战略：
相关多元化战略，即可以通过财务经济型创造价值。财务经济型是指借助于公司内部或者外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。
美的坚持“以家电制造业为主、产品相关多元化发展”的相关多元化发展战略。这个阶段的主要战略如下：
A.进入多个家电产品，实行相关多元化战略。
B.进入家电产品核心部件，实行前向一体化战略。
C.引进消化技术，大力发展应用型技术。
D.推行授权分权，进行事业部改造；进行股权改造，实行管理层收购。
（2）产品多元化：
美的从最初的风扇、空调、空调压缩机、微波炉再到冰洗业、冰箱等等，在美的集团的发展过程中，可以看出他在不断的涉及更多的领域，多元化战略一直在贯彻美的集团的发展战略中。而美的集团的多元化与其他的多元化不同，他是产品的多元化而不是产业的多元化，他始终坚守白色家电及其相关配套产品的多元化。而产品的多元化战略也就决定他的事业部数量必须要多。由于他的产品较多，规范化程度要求就高，强调的是效率，但是美的集团也开始重视产品的自主开发与自主品牌，所以他是一种效率与学习相平衡的战略设计，这是一种分析性战略，决定了他的组织结构具有两重性，即刚性结构与柔性结构的混合。
（3）市场扩张多元：
化美的的市场多元化战略包括巩固并发展国内市场，重点抢占 3 级、4 级市场和农村市场。巩固原来欧美日等发达国家的 OEM 业务，以及以东盟为扩展点，
逐步扩张发展中国家，推行自主品牌。美的的市场多元化战略是以扩张市场为基础，为了更好的控制成本的增加而制定的，市场的扩张影响成本的下降，也就是成本领先。而注重成本领先的企业在组织设计上强调效率导向，所以在美的组织设计上他的管理层次较少，规范程度较高,这样才能更有效的提高工作效率。
2、格力集团 （1）纵向一体化，深度开发：
纵向一体化指沿产业链占据若干环节的业务布局。纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或生产与销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
格力采用自建销售公司和经销商相结合的模式，产销结合，使格力在成本控制和售后服务方面有很好的在掌控能力。
（2）质量管理：
格力推行卓越绩效管理模式以及国际先进的“六西格玛”管理方式，严格控制每一道程序。
（3）技术创新：
格力形成了“技术创新，抢占制高点”的核心竞争力。确定专业化的技术创新战略。集中人力、财力和物力专攻一业，大幅缩短新品发布周期。
（二）企业关键职能
1、美的集团
（1）系统创新：
系统创新能力对美的而言主要指科技穿心能力的提升，这是企业增长方式及战略转型的主题课题，也是国际竞争能力提升的根本和前提，从管理创新、文化创新、组织创新、营销创新等方面进行系统提升；继续发扬创新精神保持持续创新激情。
科技创新是长期的工作并且有成熟的理论体系。当前，美的技术沉淀不足、无有效创新机制是系统创新方面存在的两大问题。针对这些问题，美的要控制创新风险，根据创新基础的不同，采用差异化的政策、制度、规划和激励。美的牵头成立项目组或者利用外部资源，选择创新基础好的产品，制定和落实合适的政策，然后逐级推广。
（2）经营管控：
美的建立了三个层次的企业结构，即企业集团、二级集团、经营单位。集团总部只负责集团整个的战略发展和战略投资布局，而相关的经营管理权全部下放到二级集团及相应的经营单位。美的对这些层级的定位是：
A.企业集团：资本经营，股东价值最大化 B.二级集团：产业经营，成本市场领先者 C.经营单位：产品经营，建立产品竞争 美的通过“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的集团管控体系，既实现了整个集团的协调作战，又有效调动了各层级单位的积极性，激活了各层级单位的活力。
（3）资源整合：
要实现资源合理整合，提升资源协同效率，实现集团整体价值最大化。要解决好产业规模扩大和资源分散的矛盾，均衡产业链整体价值和各价值链不同环节利益。主要从采购资源、品牌资源、产业链资源、技术资源等方面进行整合，减少无形损耗。
（4）资本运营：
资本运营是美的未来重点关注的核心能力之一。中国资本市场、宏观环境，非常有利于美的迅速做大做强。美的抓住主要矛盾和关键关键，从全局观念规划集团未来的资本运营工作（包括并购、重组、各种类型的直接融资等等）。资本运营能力的提升主要包含：资本运营规划能力的提升；市值管理和投资者关系能力提升；重组项目的组织和操作能力提升；并购项目的组织、论证、实践操作能力的提升；资本市场直接融资能力的提升；集团投资和理财能力的提升。
（5）文化融合：
提升文化融合能力将从推动企业内、外部运行系统展开。针对内部运行系统：以整合企业文化为中心，推动、实施文化建设工程。加强思想宣贯，尤其是高层领导的思想建设；系统梳理和诊断现行文化状况以及相关制度，制定相应的解决方案与措施；加强文化宣传管理，整合宣传体系，搭建规范、统一的对内、对外宣传平台；增加相关硬件，完善文化普及和宣贯，建立及时畅顺的信息传递渠道。针对外运行系统：以建立战略联盟为目标，从行业发展出发与竞争对手建立协作的竞争关系；与上下游、利益关联体建立共赢的价值链。
2、格力集团 （1）专注于核心技术，以强化其品质：
格力电器要塑造的第一个核心能力是核心技术能力，格力在核心技术上的主要战略是：
A.大力投入科研经费。技术创新是驱动未来家电市场竞争转型升级的核心动力，创新是企业发展永恒的话题，在格力看来。创新从来都不是一蹴而就的，需要的是良好的创新环境、长期投入换取的厚积薄发，因此，多年来，格力电器在技术研发上一直不惜重金。
B.设立基础性技术研究院。格力电器除了设有与其他空调一样的常规空调技术研发部门之外，还成立了业内独一无二的三个基础性研究院：制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院，专门从事空调未来基础技术的研究与
开发。这是格力电器与国外众多家电企业只是从事应用性技术，而忽视基础技术不用的地方。
C.加大核心科技研发的力度。在关键职能上，格力电器采取的策略是加大核心科研研发力度，依托国家节能环保制冷设备工程技术研究中心，发挥公司制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院三个基础性研究院集合优势，做好制冷技术的前瞻性、基础性和先进性。保持“掌握一代、研发一代、储备一代”关键核心技术的领先优势。
D.申请核心专利技术，防止竞争对手侵犯。格力电器在国内外拥有技术专利1400 多项，其中发明专利 300 多项，先后打破了美日企业在数码一拖多、离心式大型中央空调、正弦波直流变频技术等多领域的技术垄断。2010 年 7 月向全球发布三项核心技术：赫兹低频控制技术、超高效定速压缩机、高效离心式冷水机组等科技成果，分别应用在变频空调、中央空调、定频空调领域，其主要技术指标不仅在国内同领域遥遥领先，更是一举超于美、日欧等国际同类产品，达到国际领先水平。
（2）构建营销网络：
格力电器的第二个核心能力是营销网络能力。在家电业日趋白热化的竞争中，格力电器能脱颖而出。成为中国空调销售第一，世界空调销售第一，这与格力电器非常强大的营销网路能力非常相关。格力电器在构建销售渠道能力方面战略措施如下：
A.不断渠道模式创新，掌控销售渠道。格力电器为了摆脱国美、苏宁等大型渠道商的控制，不断地进行销售渠道创新，建立了自己可以控制的渠道体系。格力电器最初独创了“联合代理”模式，而后直接控股区域销售公司，再到现在的专业代理模式，这些渠道体系的创新使格力能有效的掌控区域市场，能有有效的执行自己的产品、价格、促销等销售政策，保持销售政策的统一性和连续性。
B.通过区域股份制销售公司，大力发展专卖店。格力电器继续加大专卖店建设步伐，完善专卖店建设布局，格力电器的专卖店体系是有区域股份制销售公司管理，格力电器鼓励区域销售公司大力拓展下级经销商，发展专卖店，并对经销商的专卖店选址给予指导。
3、关键职能综合对比
美的职能战略：构建系统创新能力、经营管控能力、资源整合能力、资本运营能力和文化融五大能力。
格力职能战略：打造关键技术能力、营销网络能力两大核心能力。
（1）美的经过多年的发展，从一个产品经营型的公司发展到产业经营型的公司，如今已经发展到资本经营型的公司。作为一个资本运营型公司，美的集团强调要构建系统创新能力、经营管控能力、资源整合能力、资本运营能力和文化融合能力五大能力。美的集团层面的职能战略是围绕五种能力展开的。
而格力电器还处于一个产业经营型公司的发展阶段。作为一个产业经营型公司，与资本经营型公司来作职能战略的对比，还不好比较。我们不妨拿美的集团下属的二级集团制冷家电集团来作比较。
（2）美的集团的职能战略主要是打造营销网络能力和应用技术能力两大核心能力，而格力电器的职能战略主要是打造核心技术能力和销售渠道能力。
（3）在营销网络能力方面，美的拥有庞大的营销网络。以空调事业部为例，美的空调事业部营销渠道分为三级体系，即厂家→批发商→渠道体。美的在国内每个省市自治区都设立了自己的分公司，在超阶级城市建立了办事处，在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商可以自由地向区域内的零售商供货。美的的零售商包括大连锁、商场、超市、零售店和专卖店等业态。
美的专卖店分为三个层面：第一是美的集团层面的“大综合专卖店”，第二是制冷家电集团和日用家电集团二级平台专卖店，第三是事业部层面的专卖店。
目前美的逐步控制第二、第三平台专卖店的建设，主要是“大综合专卖店”建设为主，“大综合专卖店”建设好处是众多家电产业共用一个销售平台，充分实现销售渠道资源及品牌的共享，而且也符合消费者家电购置一站式的消费趋势。
格力电器也建立了覆盖全国的庞大营销网络。格力电器的营销渠道简单说来是“三级体制”规划，厂家→厂商联营体→渠道体。格力电器的零售商也包括大连锁、商场、超市、零售店和专卖店等业态。这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁，可以说，厂商渠道联营体这个环节是核心环节，要承上启下，同时又有销售任务的分解完成压力。
格力是以专卖店作为主导的零售形态，这是由于空调产品安装、维修特点决定的，格力开专卖店的最初目的，也就是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。而美的的营销网络是经销商与大卖场相结合的模式。
从未来消费趋势看，美的的专卖店与其它业态相结合的模式，以及大综合专卖店模式更符合未来销售的发展趋势，而格力电器目前以目前单一空调专卖店的模式虽能实现较好的服务，但未来难以成为家电销售的主流市场。
（4）在技术方面，美的比较强调应用性技术，通过引进核心技术，开发相应的应用技术，根据消费者需求，来设计开发相应的产品，美的对理解消费者需求，引导消费者需求，采用相应的应用技术方面比较突出。
而格力采取主要攻关一些核心技术，最终实现产品质的改变，来改善产品。两者技术方面的能力相比，美的应用性技术能力稍胜一筹，而格力核心技术更加突出。
（三）企业营销模式
1、美的集团
与国内几大家电巨头如海尔、格力而言，美的在营销渠道方面似乎没有什
么特别的地方，但美的注重渠道的执行，而非概念和创新。美的与渠道成员的沟通是最好的，在国内众多家电巨头中，美的获得经销商最大的支持，主推力也是最强的 。
美的的渠道管理思想可以归纳为两点：
（1）
全国性推广扁平结构的营销渠道 （ 2）
对市场实现精耕细作
充分表现出更重视终端的管理模式，可以形象地转化为以下的结构
上图突出了美的与各个环节的经销商零售商的直接沟通，上级经销商更多的是提供货物和服务，而在下级的考核、筛选、终端推广等方式都有来自美的公司的直接参与。
2、格力集团 （1）立足于“大户激励制”和经销商相结合的双重营销模式，通过在区域内联合当地具有实力的经销商来共同组建区域销售公司，利润同享风险同当。这些区域销售公司起到了一级批发商的作用，直接面对一级市场零售商及二三级市场批发零售商进行产品的分销，这是格力模式最核心的特色也是销售的主渠道 。
由于国内各地区的地理特点不同、经济发展不平衡，格力在通路上还补充了区域总代理制和区域多家代理制，同时也开设了少量意在展现形象的格力专卖店。
此模式造就了格力在营销模式上的投入较少，由于将经销商的利益捆绑在一起，使得经销商能建立较为长远的经营思想，促使经销商也为提高格力的品
牌形象方面作出努力，但始终需要在市场管理方面有较大的投入。
四、总结：
由以上对比可得，美的和格力都是拥有很强实力，且在诸多方面都有相似点的大型集团公司，都有很强的市场竞争能力。
但因两家公司在企业发展战略、关键职能、营销模式等方面的差异，最终导致他们呈现出两种不一样的商业风格。但组织与理论设计课程告诉我们，不管什么样的组织形式，合理的才是最好的。