1.1 为什么 5S 是现场管理的基础 工厂能够提供什么服务给客户呢？PQCDS 是基本的服务，也就是产品（P:Product）最佳的品质（Q:Quality）、最快的速度(D:Delivery)及最大的安全感（S:Safety）、最合理的价格（C:Cost））提供。
在现场管理中，透过 5S 活动，可以使“人”明朗化，落实以下几项基本的管理项目：
（一）提升品质，降低不良 在整洁美观的工厂里，不良品会非常地显眼，从而能及时进行改善。
（二）减少浪费、降低成本 地、物、时得以最有效地运用，自然成本会降低。
（三）确保交期，顺利交货 清爽的工厂，每人都愉快于工作，物品清清楚楚、一目了然，机械设备保养良好运作正常，交斯自然不会被延误。
（四）安全有保障，工厂无伤害 清洁整齐的工厂，危险点有隔离管制，并作醒目的标识，会让人安全。
（五）管理气氛融洽，工作规范 人人有素养，现场工作人员人际关系良好，融洽和谐。
屋顶
支柱
地基
5S
方针、目标
品
质
生
产
环
境
物
料
…
5S 的解析 1、何谓 5S 2、5S 的起源 3、5S 与经营管理 4、5S 的三大支柱
1.2
何谓 5S 5S 是在日本广受推崇的一套管理活动，包括以下内容：
1、整理（SEIRI）
2、整顿（SEITON）
3、清扫（SEISO）
4、清洁（SEIKETSU）
5、素养（SHITSUKE）
此五项内容在日文的罗马发音中，均以“S”为开头，故简称为 5S。5S 活动是具体而实在原，不仅让员工一听就懂，而且能实行，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。
素养 清洁 整理 整顿 清扫
5S 以素养为始终
1、整理（SEIRI）
区分要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉。
2、整顿(SEITON) 要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。
3、清扫(SEISO) 清除职场内的脏污，并防止污染的发生。
4、清洁(SEIKETSU) 将前 3S 实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果。
5、素养(SHITSUKE) 人人依规定行事，养成好习惯。
1.3
5S 的起源
1995 年，日本企业针对地、物，提出了整理、整顿 2 个 S。后来因管理的需求及水准的提升，才陆续增加了其余的 3 个 S，从而形成目前广泛推行的 5S架构，也使其重点由环境品质扩及至人的行动品质，在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大的改善。现在不断有人提出 6S、7S 甚至 8S，但其真谛是一致的，只是不同的企业，有不同的强调重点：
6S; (1)5S+Safety (安全) (2)5S+SHIUKANKA (习惯化) 整 理 需要的东西、不需要的东西加以分类：
不要的东西除去 需要的东西保存 整 顿 需要原东西在要用时能轻易地拿到 素 养 为遵守规定的事项养成实行其他 4S 的习惯 清 扫 身边和工作场所打扫得干干净净，没有垃圾污染
清 洁 清扫过的地方要维持无脏污状态
7S: (1) 5S+Safety (安全)+Service (服务) (2) 5S+SHIUKANKA (习惯化)+SHIKOKU (不懈)
8S: (1)5S+Speed (效率)+Simple (简化程序)+Software (软件设计及运用)
1.4
5S 与经营管理 经营管理最大的目的，是使企业能够永续经营，因此，提高营业额，创造利润，是企业一直追求的目标。
5S 活动的实施同样是达成经营目标的一种手段，它和一切改革运动一样具有共同的特点。但是单独要判断将 5S 做到怎样的程度才能提高营业额并创造利润，却是十分困难且苦恼的。这犹如参加万米比赛的选手，相信练习蛙跳是一种基本动作，且不断去练习它，但要判断须跑多少步是跳多少次蛙跳才会得到好的名次，却是很困难的。
因此我们并不是由 5S 观看事物，而是由营业额及利润等来看 5S 进展的情形，也就是说我们应彻底进行现场活性化及组织系统化直到有好的成绩。换言之，如果我们不单从使工厂美化的观点，而从营业额及利润有良性循环的观点来彻底进行 5S 的话，我们自已也就可以判断 5S 进行的程度是否良好了。
1.5
5S 的 的 三大支柱
5S 活动是将具体的活动项目逐一实施的活动，我们将其活动内容分成三大支柱。
首先是创造一个有规律的工厂，5S 改变人的行动方法，所以如何训练每个人使每个人能为自已的行为负责就变得十分重要。
其次是创造一个干净的工厂，就是彻底清理目前很少管到的工厂角落或设备缝隙，把污垢尘除去，使设备和工厂能焕然一新，令人眼睛一亮。这是一场意识革命。
再次是创造能目视管理的工厂，借着眼睛去观察，且能看出异常之所在，能帮助每个人完成好他的工作，避免发生错误。这也是可以说是 5S 的标准化。
三大支拄 创造有规律的工厂 创造干净的工厂 创造目视管理的工厂 目
标 提高管理水准(大家是否遵守决定的事项) 提升工厂设备干净度(工厂角落、设备的清洁尽量全面) 加强错误防止力(看到异常能立刻解决，5S 的标准化)
具 体 的 活 动 项 目 1、 大家一起 5S(3 分钟5S，5 分钟 5S，10 分钟 5S) 2、 分工合作制 3、 平行直角运动 4、 30 秒取出放入 5、 绿化运动 6、 安全用具穿戴运动 7、 100%出勤周 8、 异常处理训练 1、 清除呆、废品运动 2、 大扫除 3、 光亮运动 4、 加盖防尘 5、 清扫用具管理 6、 整齐运动 7、 透明化 8、 防噪音运动 9、 色彩调整 10、公告物表示法 1、 看板管理 2、 责任者标示 3、 档案 4、 警示标示 5、 划线 6、 配管色 7、 灭火器 8、 开关表示 9、 置物法 10、管理界限表示
5S 推行要领 1、整理(SEIRI) 2、整顿(SEITON) 3、清扫(SEISO) 4、清洁(SEIKETSU) 5、素养(SHITSUKE) 减少有效空间的浪费 整理推行要领 1、所在的工作场所(范围)全面检查，包括看得到和看不到的。
2、制定“需要”和“不需要”的判别基准。
3、清除不需要物品。
4、调查需要物品的使用频度，决定日常用量。
5、制订废弃物处理方法。
6、每日自我检查。
1.6 整理(SEIRI) 1.6.1 定义 区分要用和不要用的，不要用的清除掉。
1.6.2 目的 把“空间”腾出来活用，。
1.6.3 推行要领 (1) 的在原工作场所(范围)全面检查，包括看得到和看不到的。
①地面上 推车、台车、叉车等搬运工具 各种良品、不良品、半成品、材料 工装夹具、设备装置
材料箱、纸箱、容器等 油桶、漆罐、油污 花盆、烟蒂缸 纸屑、杂物 ②工作台 破布、手套等消耗品 螺丝刀、扳手、刀具等工具 个人物品、图表资料 余料、样品 ③办公区域 抽屉和橱柜里的书籍、档案 桌上的各种办公用品 公告板、海报、标语 风扇、时钟等
④材料架 原、辅材料 呆料 废料 其他非材料的物品 ⑤墙上 标牌、指示牌 挂架、意见箱 吊扇、配线、配管 蜘蛛网 ⑥室外 废弃工装夹具 生锈的材料 自行车、汽车 托板 推车 轮胎 杂草 (2) 制定“需要”和“不需要”的判别基准。
要 不
要 1、用的机器设备、电气装置 2、工作台、材产架、板凳 3、使用的工装夹置 4、原材料、半成品、成品 5、栈机、监框、防尘用具 6、办公用品、文具 7、使用中的看板、海报 8、各种清洁工具、用品 9、文件资料、图表档案 10、作业标准书、检验用样品等 A、地板上 1、杂物、灰尘、纸屑、油污 2、不再使用的工装夹置 3、不再使用的办公用品 4、破烂的垃圾筒、篮框、纸箱 5、吊、滞料 B、工作台、橱柜 1、过时的报表、资料 2、损坏的工具、样品 3、多余的材料 4、私人用品 C、墙上 1、蜘蛛网 2、老旧无用的标准书 3、破烂的意见箱、提案箱 4、老旧的海报标语 D、天花板上 1、不再使用的吊扇 2、不再使用原各种挂具 3、无用的各种管线 4、无效的标牌、指示牌
工作场所全面检查后，所有的物品逐一判别，哪些是“要”的，哪些是“不要”的; 制定“要”和“不要”的基准表，并经开会决议基准，同时也反省不要物产生的根源。
※ 要和不要的基准表 (3) 清除不需要物品 “要丢又不能丢，真伤脑筋” 、 “请指示这些不要物该拿到哪儿才好”，这是属下经常疑惑的问题，运用“红牌作战“是较好解决这些问题的技巧之一。
红牌作战的对象 ① 机器设备 ② 库存物品、材料 ③ 作业工具、用品 红牌张贴基准 ① 物品不明者 ② 物品变质者 ③ 物品过期者 不要物的集中及清除 “ 红牌作战 ”中“ 红牌 ”格式 红牌表单
区 分
设备
辅具
计量嚣具 材料
部件
辅助材料 半成品
成品
事务用品 其他 品 名
型 号
数 量
原
因
生产预定的估计错误
老化 订单取消
使用不良 设计变更
失去用途 加工不良
其他 判定者
处理方法
部门
(4)调查需要物品的使用频度，决定日常用量。
制定整理基准应针对全公司，进入实施阶段前，应积极召开会议，调整基准：
基
准
表 使用次数 判断基准 一年没用过一次的物品 废弃
放入暂存仓库
也许要使用的物品 放在职场附近 三个月用一次的物品 放在工程附近 一星期用一次的物品 放在使用地 三天用一次的物品 放在不要移动就可以取到的地方
※此基准为包含整理和整顿在内的基准例，各企业应针对整理的内容，制定反映企业制度的基准。
(5)制订废弃物处理方法 设定不要物品的回收制度 设定循环、转让、烧毁、掩埋等处理方法 设定废弃小组 尽量不制造不要物品
废 废 弃 物 的 处 理 (6)每日自我检查 所在岗位是否乱放不要物品 配线配管是否杂乱 产品或工具是否直接放在地上 是否在所定场所按照处理方法分别整理收集废弃物或不要物品
破 烂 不可燃的 以指定方法处理 空 罐 (铝) 空 桶 (铁) 空 瓶 (玻璃) 纸类 报纸 垃 圾 可燃的 卖给业者 回收不用品时分类是关键所在 烧
毁
3.1.4 整理活动具体推行方法
对 象
划分需要与不需要的物品
决定需要的数量
处理不需要物 批 准 者 班
长 组
长 科
长 副
理 经
理 总 经 理
一、 设 备
1．现有的生产设备是否在使用？ 2．完全闲置的设备是否不需要？ 3．闲置的设备经整修后是否能使用？ (1) 整 修 后 能 使用，结合维修费用给予判断。
(2)整个后难以使用的应丢弃。
1．现有数量的设备是否需要给予检计？ (1)提高运转率以便消减设备台数。
(2)制品定额以及对新产品给予估算，决定需要的台数。
(3)因设计之改善是否可集中有效运用？ (4)判断投资效益。
A．有效益-予以实施。
B．无效益-维持现状。
1．调整折旧年限。
2．在设备帐面上给予注销。
3．折价出售或予以丢弃处理。
※不能判断是否可予以处 理 丢 弃者，则暂放置 另 外 场所，视情况给予处理。
二、
产 品
对定量产品、特价 产 品 及 其 他(不需要物品)等予以明确划分。
1．定量产品：
(1)检计生管的方法。
(2)将库存量给予削减 2．特价产品：
(1)视业务状况设定库存量。
(2)每半年相应调整一次。
1．提议申请批准后给予废弃。
2．修整后可资利用品经批准后给予活用。
三 、在 制 品 对定量产品、特价 产 品 及 其 他(不需要物品)等予以明确划分。
1．定量产品：按照制品为准。
2．特价产品：按照制品为准。
3．线上的在制品：按生产计划内数量为准。
按照制品为准。
四 、部 品 零 件
定量产品、特价产品及其他(不需要物品)等予以明确划分。
1．定量产品：按照制品为准。
2．特价产品：按照制品为准。
3．生产线上：
(1)以当天使用分量或批量为准。
(2)经常使用物品或剩余品应设置固定存放场所。
按照制品为准
对 象
划分需要与不需要的物品
决定需要的数量
处 理 不 需要物 批 准 者 班
长 组
长 科
长 副
理 经
理 总经理 五 、部品 零件 1．换线、换模用工具、生产工具为必要。
1．经常使用之工具准备各一组置于线上。
1．应考虑其 他 作 业现况。
五 、工 具计 测嚣 2．其他工具如半个月以上不使用则不应放置 2．作业场所共同使用之工具应置于容易取用之所。
3．半个月以上不使用的工具应另行管理。
2．关系部门 或 单 位内 应 统 一管理。
六 、模 具夹具 1．定量产品所需要的全部需要。
临时切换产品，使用者应视库存予以划分。
1．模具、夹具的数量应视生产品而决定。
2．另视必要状况予以保存预备模具、治具。
1．登录于资 产 帐 上的模具、夹具 应 给 予注销。
七 、作 业台 、工 作 桌 及 工 作 椅
1．有没有使用者？ 2．是否适于作业用之工作台？ 3．是否只作置物台？ 1．作业上应定必要的最少限量； 2．能否给予缩小尺寸； 3．作业形态、作业台等可否予以改善减少？ 1．不要物应 从 现 场予以搬离； 2．对其他作 业 现 场是 否 可 活用 予 以 检讨； 对 暂 时 保管、出售或丢 弃 处 理应 予 以 决定。
八 、整 修 品 能予以修正的，属必要品。
为“零”最好。
1．一天内不 能 处 理的物品，可从 线 上 回收； 2．完全不能修正的，应 迅 速 予以 报 废 处理 3．不必要品 应 出 售或 丢 弃 处理。
对象
划分需要与不需要的物品
决定需要物的数量
处理不需要物 班
长 组
长 科
长 副
理 经
理 总 经 理
九 、不 良 品 完全不需要
为“零”最好。
1．自线上于一天内回收 2．尽可能按材 质 划 分后，投入异常品区 3．定期予以出售或丢弃处理。
十 、不 明 ...
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