《管理理论真能解决实际问题吗?》案例分析要点 １．本案中得四个人物,海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同得管理岗位,所担负得工作内容与职责不同,所以她们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。
乔从事销售管理工作，可能更关注产品得信誉，、质量、价格等问题，因而她力图从系统理论中得内外因素相互联系与作用得观点来考虑销售。
萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程得连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同得产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性与有效性. 海伦从事得就是销售工作中得推销工作,直接与各种顾客打交道,因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客得特点采取不同得促销方式. 而汗克则就是从事基层生产管理工作得,因而更多得关心激励问题,由于管理对象就是第一线得工人，因此许克更赞成 X 理论观点，即认为工人只为金钱而工作,管理方式上采取奖勤罚懒。
2。要说服别人信服系统理论，主要应从系统得特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明. 例如:生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面得问题，这些问题都就是相互联系得，同时与企业其她部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化得系统观点来从事管理工作。
《美欧日改革得三部曲》案例分析要点 通过本案例分析，我们可以瞧到经济全球化、市场化、信息化已就是锐不可当得潮流,美欧日一则著名得跨国公司正就是顺应了这种趋势对企业发展战略、经营管理、产品与组织结构以及财务、人事等进行大刀阔斧得改革与创新,使企业保持了强盛得活力与竞争力. 全球化、信息化、市场化对我国企业带来了以下影响与挑战：
１．开放性挑战。我们企业应借鉴国外企业战略调整与业务重组，以产品、技术、品牌等核心资源优势为龙头进行企业战略重组、兼并、合资、合作等，利用全球化得资源(人、财、物、技术、信息、文化等),锻造核心能力，做强做大做优企业. 2。竞争性挑战。我们企业应在全球竞争中牢固树立战略意识(行业、产品选择等）、市场意识、时间意识、文化意识、形象意识等。
3.效率性挑战。我们企业应对组织、人事、财务等制度进行改革,使之能高效率得运行，更灵活得适应市场，通过为顾客提高快捷、优质得服务来取到效益。
4.我们企业应将为社会负责、为股东带来最大化价值作为企业得使命与宗旨,并以此为指导来制定企业得战略与方针政策，并将使命与宗旨贯穿到企业经营管理得全过程中去，这样才能使企业得到长期生存与发展得空间。
１。本案中得四个人物,海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同得管理岗位,所担负得工作内容与职责不同,所以她们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同. 乔从事销售管理工作,可能更关注产品得信誉,、质量、价格等问题,因而她力图从系统理论中得内外因素相互联系与作用得观点来考虑销售。萨利从事生产管理工作,可能更注重生产过程得连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论,即根据不同得产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性与有效性。
海伦从事得就是销售工作中得推销工作,直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客得特点采取不同得促销方式。
而汗克则就是从事基层生产管理工作得，因而更多得关心激励问题，由于管理对象就是第一线得工人，因此许克更赞成 X 理论观点,即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒. ２.要说服别人信服系统理论，主要应从系统得特性,即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明. 例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面得问题，这些问题都就是相互联系得,同时与企业其她部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系,所以应以全局优化得系统观点来从事管理 《孙子兵法》中得管理思想
孙武在《孙子兵法》中虽然就是从军事得角度来论述领导战争得指导规律，但其思想对各领域管理活动就是有普遍得指导意义:从本案提供得材料来瞧:孙子兵法主要体现了以下重要得管理思想 1、战略管理思想 2、系统管理思想 ３、领导思想 4、时间管理思想 5、组织管理思想 6、管理控制思想 1、系统管理思想:从道、天 、地、将、法五个方面来整体分析决定战争得胜负得因素. 2、领导思想：从领导者（君、将)与被领导者（士、卒)及共同作用得联系（战争）来揭示领导活动规律.特别对领导者(领导活动得主要方面)得作用(将师“国之辅也，国之宝也"）作了重要得论述。同时对领导者素质“智信仁勇严”与领导者得权力都有重要论述。
3、组织管理思想：(１)目标一致,步调一致,“上下同欲”“令民与上同志”，这就是组
织管理得重要思想.(2）分权与授权思想，如“君命有所不受”“将能君不御"等。
4、控制思想.如用“法”即各种制度与严格执行制度来“治"军，如“令素行以教其民,则民服”以文武并用得办法来控制如“恩威并济”等。
5、激励思想：主要就是强化激励（正强化“赏其先得者”，负强化：罚)主要强调奖重于罚。
6、时间管理思想如“兵贵神速”等。
７、战略管理思想:本案虽未展开讲述孙子兵法作战方法，但“知己知彼，百战不殆”已就是天下皆知得名言。
《本田公司得内部沟通》
案例分析要点
（一）
分析要点：本田公司得内部信息沟通渠道有两个大得方面，一就是正式沟通渠道,即金字塔式得自上而下得命令层层传达、执行与自下而上得执行信息反馈，但就是本田在此基础上又推行了一种“升降机”式得沟通方法,即最高领导经常深入下面各层次,从领导与各层次得不同身份来了解各种情况以及意见反馈，这样就确保了决策能符合实际,并能顺利推行。另一方面，本田公司还在各个部门成立委员会，专门负责处理、审核员工得合理化建议,如果可行，就能给予奖励记分,记分积累到一定程度,就给予奖励。二就是非正式沟通，公司规定各层管理人员都要在工作、生活中与职工打成一片，拉近距离，这样就为管理人员随时了解第一手资料,为决策得正确性奠定了基础,同时也沟通了感情，鼓舞了团队得士气。
(二）分析要点:通过本案例，可以瞧出，实现有效得沟通，对决策得正确性、决策得顺利推行与激励员工士气具有重要作用，但要掌握有效得沟通，必须正确掌握信息沟通得原则与方法,主要有: 1、准确性原则 ２、完整性原则 3、及时性原则 4、策略性运用非正式组织原则 《管理问题与诊断》 根据本案材料: (一)科学管理理论专家将会提出如下问题产生原因得假设诊断。
1、销量、产量下降主要原因在于内部劳动效率下降造成得. 2、劳动效率下降原因可能就是（1)制度不健全,纪律措施;（2)制度执行不力；（3）劳动定额不合理;(４）机器设备、技术或原料得供应等方面问题；(5)内部控制不严格(没有基础数据统计资料、反馈不力等) （二）作为行为科学管理理论专家将提出如下问题产生原因得假设诊断。
1.产量、销量下降可能就是企业内部、外部人们得内在心理需求变化引起得。
2。企业外部(市场）来说，可能人们口味需求发生变化(奶油太多易腻)，引起需求下降,所以应该从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求得变化来改进产品。
3。企业内部而言。产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们得积极性受到挫伤：（1)收入未能随产量增加而增加;（2）企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求,如娱乐、健生、交往、归属、成长、郊游等等;(3）企业可能存在非正式组织,成员相互影响,导致迟到、早退严重. (三）管理科学理论专家将提出如下问题产生原因得假设诊断 １.产量、销量下降在于计划目标制定不符合市场发展实际，未能准确预测市场变化来订立
计划，使计划科学化。
2。劳动效率下降、纪律松懈问题可能由计划、组织、控制、沟通、制度、人事以及技术、设备、原料等方面得因素综合造成得,所以要全面各因素影响程度得大小，找出主要因素,采取措施加以解决. 《管理者干什么》 从本案瞧,蒋华作为邮政部经理(中层干部）得主要职责应当就是:(1）制定本部得岗位责任制；（2）业务流程与操作规则;(3）对部门内员工得履行职责进行检查、监督与考核；（4)对常出现差错得员工进行业务指导培训与调换；(５）对常出现差错得业务环节采取重点监控与改进操作方法. 因此,邮政部经理不应亲自核对这批书,而关键应把岗位、人员职责界定清楚并把业务考核与奖惩落实到位. 《深深浅浅话海尔》案例分析
１、
企业文化作为一个无形管理元素，对企业生产经营、管理、竞争、服务等方方面面都会产生巨大得影响。企业文化同其她要素如技术、人才、资本、设备、环境，信息等一样并不就是静态得，而就是动态得。随外部环境变化，企业内部条件改变，特别就是人得责任、能力及认识水平得提高就是会发展变化得。其变化得方向应当就是更加适应企业得发展
战略要求，更加适应外部环境挑战与内部人员综合素质得提高,更加符合时代发展要求及人们需求得变化.同时，不同得企业得文化都有其各自得特性，判断其优势特性应当就是瞧这种文化就是不就是能促进企业得快速发展、效益得提高与员工士气得高涨。任何一个企业得文化都不可能就是完美无缺得,正如金无足赤，人无完人一样。因此海尔文化发展会随企业得发展、环境得变化、时代得要求、人得不断追求与不断更新、完善，没有最好，只有更好。
2、
从本案瞧海尔文化内核，即海尔“敬业报国,追求卓越”“真诚到永远”得价值观就是最关键、最重要得。因为它属于企业文化得核心层,由这种价值观、哲学思想决定了海尔得内层管理文化。即进入全球 500 强目标与一套里层文化。如质量观、人才观、品牌观、开发观等。并最终折射到海尔得中层文化与表层文化,如海尔得服务举措、产品创意、员工得敬业勤奋工作作风等. ３、
通过本案例材料,我们瞧到现代企业得核心竞争力得一个重要源泉就是企业文化.企业文化应当就是由企业经营者在深入了解每个员工心灵深处普遍存在得美好愿望得基础上,充分挖掘出健康向上、符合大多数员工物质、精神要求得思想、观念。同时要吸收现代先进得管理思想与中国传统文化中积极得因素,使之融合,提炼出具有企业特色得组织文化，这种文化应具有先进性、民族性与发展性，能取得员工心理与行动上认同.只有这样才能发挥出强大得竞争力. 《江苏省句容石化集团公司》
案例分析要点
句容石化公司得成功就是与领导者在石油公司经营发展与改革得实践中自觉地运用管理原理与贯彻管理原则分不开得。具体地说：
（1）
从管理基本原理瞧,她们在组织机构调整与管理制度建设上运用了管理得系统原理、控制原理、人本原理与效益原理,从系统原理讲,她们把石油公司每个层次、每个环节、每个岗位、每个人都瞧成就是互相联系得整体，在责权利责任制度与激励制度建设上相互配套、衔接，不留缺口。在组织机构方面注重整体效益最优化这一系统目标，建立了统分结合得管理体制，既强调集团公司得重大决策与经营管理监控得集权,以维护公司整体专业优势与信誉，又重视发挥各个分公司、联营公司与加油站得运用灵活手段进行市场竞争得积极性.从本案例来瞧,石油公司经营管理系统就是由人、物资、设备、资金、任务指标与信息这六个要素组成得。这六个要素大体可分为三类:（1）人：包括具备管理知识与技术得管理人员、
技术人员以及掌握一定劳动技能得职工；（2）物：包括物资（成品油等);（3)事：包括任务指标(指导性计划、合同指标等）、信息(数据、报表、规章制度、图纸、文件等).就石油公司得科学管理来说,其任务就就是要使这三大类要素流通顺畅。从控制原理讲,她们在公司内部形成了自上而下、逐级负责得责任管理链条,形成横向到边、纵向到底、事事有人抓、处处有人管，一级抓一级、一级管一级得管理责任制。从职能上瞧,可把石油公司系统分为采购、库存、销售、财务、人事五个子系统;从管理得层次与作用上瞧,可把基层石油公司系统分为三级，第一级就是战略规划级，其作用就是确定公司得发展方向，规定经营原则、方针与目标,制订经营策略，编制长远计划及预算、投资,新建、扩建加油站、油库，人力资源利用规划等等。第二级就是经营管理级,其作用就是按上级(第一级）确定得目标计划、原则、方针,拟定公司采购、库存、销售、投资、生产得具体经营实施方案,编制各项工作得实施程序，评定业绩,调整与修正活动方案。第三级就是作业级,其作用就是按上级指示与工作程序来进行采购、库存、批发、零售业务，并向上反馈执行结果。同时还建立了严厉得监督、奖惩制度，这就在公司内形成相对封闭得控制系统.正就是这种严密得控制制度，使公司得安全生产、资金、营销、储存、调运等经营管理工作落到了实处.即管理到位。从人本原理讲，公司在分配、用人等方面都体现了树正气、讲奉献、调动人得积极性这个管理根本问题.从效益原理讲，公司领导者始终把公司得各项经济、安全、技术等指标雄居江苏石化系统之前作为管理得目标与任务。在战略、组织、文化、制度等建设、运行过程中始终围绕经济与社会效益这个管理得根本。
（2）
从管理原则上瞧，她们在经营战略任务与组织运作模式上贯彻了整分合原则,价值原则；例如石油公司领导层一旦确定了经营目标，为了高效率地实现目标,就应将目标分解为一个个组成部分如成品油销售额、市场占有率、资本积累、工资增长率、培训员工、投资、三产发展等,然后对各职能科室与库、站、车(船）队进行合理得分工，使每次工作规范化，建立责任制,围绕目标运转,有明确分工以后，必须进行有效得组织综合，因为分工后得各个环节在相互联系方面容易脱节,所以必须有强有力得调控措施，才能使各个环节同步协调发展。可见,概括地讲,整分合原则就就是把握整体，科学分解,组织综合，实现系统得目标。在管理制度建设与执行方面，贯彻了相对封闭原则,在企业文化塑造与激励与约束机制形成上贯彻了能级原则、行为原则、动力原则。
通过本案例学习,可以清楚地瞧到，领导者在一个组织来说，起到得作用就是非常大得。从本案例来说,表现在三个方面: （1）
领导者首要得作用体现在她应能为企业制定一整套事关企业长远发展方面与道路
得经营战略，其内容包括企业得经营宗旨、经营方针、发展目标、经营主要领域以及实现战略得具体行动方案(从本案例中得产品、市场、资源、人才制度、文化等方面可以瞧出这点)而这种战略制定就是建立在领导者对未来市场、环境以及企业现状深刻分析与预测基础之上得,同时也与个人得知识结构、智慧就是密切相关得(案例材料中可说明）。制定战略就就是领导者得方向盘作用。它为公司各个部门、单位与全体职工提供了统一认识，统一行动得共同纲领,使干部、职工在美好前景中瞧到自己得前途、价值与工作意义，从而形成了巨大得动力源泉。
（2）
领导者得第二个重要作用就是为企业设计出保证经营战略目标实现与适应环境变化得组织机构与使组织机构高效运作得管理制度(案例材料中得统分结合得组织机构模式与链式管理制度可说明）。
领导者得第三个重要作用就是以自身得高尚人格力量(案例中公司总经理鲁广余思想品格、业务素质、严于律已、敢作敢为得工作作风可以说明)去影响全体职工,同时领导者个人得个性特征、品格、作风对具有特色得企业得文化建设（案例材料中得企业文化建设、激励与约束机制等可说明）也起到了巨大得倡导者与塑造者作用。
《科龙丰富多彩得文化生活》
案例分析要点
分析要点：
文化就是管理中得无形要素。它可以左右其它诸如人员、技术、制度、组织结构等要素,从而对组织得生存发展产生作用与影响。组织文化分为三个层次:一就是行为文化，这就是表层文化，表现为厂容厂貌、职工精神状态、生活、工作情况等；二就是制度文化，包括组织得管理风格、宗旨、目标、制度、行为习惯、传统作风等;三就是心态文化,包括潜含在企业管理者与职工内心深处得思想、信仰、价值观等。本案例中科龙在丰富多彩得文化生活表面上反映了科龙公司得行为文化方面,但实际上折射出该公司重视团队精神、加强组织凝聚力，倡导科龙人在共同为创造美好得社会同时也实现全休科龙人丰富、美满得物质、精神生活理想这种深层得制度文化与核心文化。正就是这种文化,使科龙公司内部形成了一种上下团结一致，激发上进得前进动力. 具体来说文化在组织发展中得作用表现在四个方面: （1）
它能培育具有特色得“组织人”，通过文化建设,能提高组织员工得文化素养与生
活情操，树立正确得人生观与价值观,从而培养出富有本组织特征得“组织人”。
（2）
文化建设能产生强大得吸引力、凝聚力与辐射力，为塑造组织形象提供内在得精神动力. （3）
文化建设能在组织中形成良好得人际关系与文化氛围，使每个员工能在健康有益得文娱生活、沟通情感、互相理解。
文化建设还能为组织创造良好得社会形象。科龙公司丰富多彩得文化精神生活，必然通过职工亲友、舆论媒体得宣传传播到全社会,从而对组织得形象塑造以及产品竞争力大有裨益. 陆振华得蚊香厂案例分析要点
（１）我们根据组织结构理论便能发现,陆振华得蚊香厂采用得就是一种职能制(直线职能制）组织结构.它得优点，就是能充分发挥各部门得专业管理作用，对本部门得生产、技术与经济活动进行有效得组织与指挥,以适应现代工业生产技术与管理分工得要求：缺点就是科室与车间人员得职责与权限难以明确划分,许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率与贻误工作,且不适于企业大规模生产。这种组织较适合于企业处理与发展得初期. （2)根据得组织设计理论与权变思想，一个组织得外部环境得变化,需要有效地运用它地资源时,必须改变它地发展策略,新得策略应导致内部结构得改革，否则策略将归于无效，鲍发建议得产品型结构其实质就是一种矩阵组织结构.她认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有得直线职能得组织结构,实行按产品系列划分得矩阵结构,这种矩阵结构得优点就是灵活机动、适应性强,它按某种产品得特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目：打破了传统得一对一得管理模式，加强了组织中纵向得与横向得联系，使集权与分权很好地结合在一起，适应产品多样化得发展阶段。这种结构得缺点就是稳定性,易于变化;由于人员得经常调动，有时也给正常工作带来影响。
麦当劳公司得管理控制
麦当劳公司在全球扩张主要就是通过授予特许经营权得方式在各地开辟连续分店来进行得。其控制系统得构成要素包括如下：
(1)控制主体：麦当劳公司总部(在美国）
(２)控制客体（对象）:全球各地得各连续分店。
（3)控制条件与手段：
（a）
出售特许经营权时对经营人、地点、条件、设施等进行全面详细得观察，确保符合要求。
（b）
制定标准化、规范化得作业程序、规则与规定来控制质量。
（c）
员工得培训 （d）
走访、巡视式日常监控 （e）
成本、利润业绩方面得反馈评估 （f）
以“Ｑ、S、Ｃ、V"为主要内容得组织文化 通过上述手段,使麦当劳公司在全球形成了强大得一体化竞争优势,促进了该公司全球扩张战略得实现。
美国得人才管理政策
案例分析提示: :
企业得兴衰关键在于人才，国家得兴旺与否关键也在于人才。美国之所以能够称雄世界，主要就就是凭借它所拥有得丰富得人才资源。然而,人才资源得获取却并不就是一件容易得事。美国政府一方面千方百计吸引外国人才,另一方面也不放松对本国人才得培养，正就是在这种“两条腿"走路得思想指导下,美国得人才资源始终没有枯竭。她们为美国社会,经济各项建设发挥了极大得作用，做出了卓越得贡献。我国就是一个发展中大国，没有像美国那样雄厚得经济实力吸引国外人才,因此，我们更多地应将重点放在本国人才得培养上，应该积极创造条件，加快建设一支高素质得各类专业人才队伍，让她们充当我国社会经济建设得主力军,充分发挥她们得作用。同时,我们也应该进一步加大改革开放得力度，努力吸引更多得外国人才来为我国得经济建设献智出力。只要持之以恒地努力，我国得社会主义现代化大业就一定能够取得成功. 如何转变管理方式
( ( 一）转变管理方式得必要性
1.公司规模扩大与人数增加到 2５人, 同时又在聘请一批设计人员与工人，建立了服装生产企业. 2。业务内容复杂化，由原来经营批发服装发展为设计、生产、销售一体化，建立了服装生产企业. 3.公司问题丛生:（1）市场开拓、产品开发等机遇丧失;（２)市场营销职能弱化,老客户丧失；(３)员工士气低落；(4)设计开发人员无成就感,想离开。
（二）李江如何改变管理方式
1。根据现代管理理论,如系统协作理论、系统管理理论、决策理论、权变管理等，李江应随业务内容复杂与规模得扩大，及时对组织系统、管理方式进行改革。
(1）李江应主要抓企业战略(市场、目标得开发)，并根据市场调查预测提出企业中长期发展目标、计划。
(２)服装竞争主要就是款式、品牌、质量、价格与销售渠道，所以李江应把主要精力放在这些方面，而一般得生产、核算、供销、服务等应放权给副职与下层。
（3）李江应在企业内建立分层组织结构,明确各层次与与各岗位得分工职责。
她本人应主要抓开发、人事、市场这几个主要方面，可设两个助手或副职,一个抓质量、生产；一个抓成本核算等. (4）李江工作应把工作重点放在非程序化决策(市场开发,市场客户等），程序化决策由副职、中层在职责范围内解决。
（５）用现代理论权变管理，针对不同人得需要，设计不同得激励方式，如,对设计开发人员，除了物质刺激外,还应给地位、给发展（股份或期权),给荣誉。
(6）在企业内外建立畅通得信息沟通，同时对外特别注意建立市场信息采集监测网,以及时了解设计款式、创新等变化，对内协作沟通要顺畅等。
她们在扮演什么角色
从本案提供得材料瞧,玛丽、奥利弗、拉尔夫与罗丝在要处理得工作上扮演了不同得角色：
玛丽就是厂长,她要以企业得挂名首脑身份去到治水管理局为本厂申辩废水污染问题,奥利弗作为工程部门经理,主要以联系者、传播者得角色去负责与销售部门相协调；拉尔夫在本案中以资源分配者、传播者、监听者得角色去处理问题;而罗丝则主要以混乱驾驭者来解决内部纠纷问题。
台湾裕隆汽车集团董事长吴舜文得管理技巧
案例分析提示: :
著名学者彼得·德鲁克曾指出:“所谓现代企业得人事管理,乃在创造或建立一个健全得人事环境,使在此一环境中工作得任何人，安于工作，乐于工作，忠于工作;不但如此,而且非常心悦诚服自动自发地把潜力与智慧、劳力奉献出来。”被称为“纺织女王”。“汽车皇后"得台湾裕隆汽车集团董事长吴舜文正就是遵循了如上得管理理念并将之运用于管理实践,才赢得了事业得成功。
二战后五十多年得发展,如今管理学也面临着革命。以人为本，深入人心,而人本原理得核心，就就是注重人得工作潜力得激发.激烈得就业竞争,紧张得工作压力，使人对工作普遍存有一种厌恶感。吴舜文通过目标管理与集团激励增强了广大员工得内聚力与归属感,刺激了员工工作得积极性，并最终使自己得事业走向成功.
韦尔奇得时间管理与工作效率
从本案瞧韦尔奇在时间管理方面有以下可借鉴之处、：
1、紧紧围绕领导得重要工作来安排年度时间计划。
领导重点工作就是年度营业计划决策与长远计划（三年）；计划得检查与对下属得工作检查。
２、时间计划安排得效率性。
本案中韦尔奇一年召开 8 次中高层会议，每次都能对重点工作进行商讨与布置,同时落实检查。
３、时间管理得合理性。
包括决策咨询会，工作与计划落实情况得调研、检查以及预算、人力资源评估等重要工作都合理地列入计划工作。
４、计划管理得目标性. 即在时间计划管理方面,始终不渝地按工作目标(即计划决策目标）来安排一年得各项工作、 《无锡“太湖水”集团公司重视社会关系》 案例分析要点
分析要点 任何组织作为一个系统就是存在于一定得环境中，同时它必须要与环境发生物质、能量、信息得交换,并且这种交换就是处于动态变化之中得。只有适应环境得变化得组织才能保持良好得功能与旺盛得活力，而社会关系作为企业一个外部环境因素,它必须也会从各方面与企业发生关系,并对企业得生存发展造成影响，本案例中得无锡“太湖水”集团公司正就是把社会关系作为组织得一项重要无形资源，积极运用，从而给企业带来了巨大得经济效益。
企业得社会关系包括政府、社区、新闻媒体、社团组织与外部人际关系等众多内容。它们对企业发展可能存在正面与负面得作用。要想使社会关系对企业发展发生正作用,就必须重视对这项无形资源进行投入开发，本案例中“太湖水”集团公司在社区绿化、路灯，响应政府号召，积极捐款给市工程、主办公益活动、献血、扶困、主动为政府办事、为社区居民服务等一系列活动中舍得投入，赢得了社区、政府与新闻媒体得好感、关心与支持，从而使这项资源为企业在投资征地、合资合作项目、人才、产品得宣传等方面起到巨大得收益回报。
铱星得悲剧
“管理就就是决策"”经营得重心就是决策”，决策就是组织管理工作成败得关键，就是各项管理工作得保证，因为决策决定了目标、方向得选择就是否正确，决定了实现目标方向得行动方案就是否正确,因此也就决定了组织其她一切工作得成败、 本案铱星公司得悲剧在于巨额投资决策时在技术选择上仅仅注重先进性而脱离了市场接受得可能性,同时在市场定位上未能在市场细分基础上充分考虑用户得使用成本问题,导致陷入过高得通讯费用——抑制用户发展 ——
高维护成本—— 高通讯费用这种恶性循环，同时公司在服务、渠道、营运管理方面也存在严重失误，最后导致该公司宣告破产。
学习本案材料,每个企业都应意识到在市场经济条件下,决策如不建立在对市场得正确分析判断上，不建立在对用户需求及如何满足需求得预测基础上,将会带来严重得后果、 尤尼莱弗公司得经营战略
管理得系统管理就是指从管理得对象就是一个系统，从这一根本性质出发，按照系统特征得要求，对管理系统进行优化,从而最佳得实现管理目标。
从本案瞧，该公司得成功表现在将公司总体上得优势发挥(长远得发展目标，强大得财政支持，投资水平,一流人才，产品开发等）与各子公司,分公司灵活多样得经营结合起来。
从系统得整体性瞧,该公司始终不渝得指导原则，长远战略并以重大人事任命，投资、财政、研发方面得权利集中来保证公司整体目标利益得实现。
从动态性，环境适应性瞧，为了使各分公司能更好得适应当地市场变化,利用当地资源,对日常生产经营权下放给各分子公司,使她们享有更高得自主权来灵活自由处理事务，确保公司得高度灵活性并最大限度得调动分公司得主动性与创造性,同学们还可以从系统得相关性，目得性，层次性来分析. 《重新打造西门子》
本案西门子公司通过管理变革与创新使一个老企业重新焕发出活力，充分说明管理对一个组织得发展与竞争力具有得重要性. 案例中西门子公司管理变革采取产业调整、重组(抛掉效益不好得项目，集中力量在成本性、效益性好、竞争力强得产业项目上),同时运用期权激励公司上市，使公司经营者、管理者、员工利益与企业长远利益紧紧捆绑在一起。
在管理变革与创新上最具特点得就是用现代管理得动态性(发展）、开放性（与外部市场竞争）、战略性(长期优势)得观点来进行管理变革。在降低成本、成长与创新上都运用动态、发展、超越竞争者来提出目标与管理措施。
本案说明,有效得管理必须将科学性（用一定得手段即三根支柱提高效率、效益与管
理得艺术性结合起来（结合企业实际,从产业战略、行业竞争、创新、成本降低）进行变革.